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Ich bin ehrlich erfreut, dass das Konzept Feelgood Manger immer mehr Anhänger in deutschen Firmen findet. Es sind nicht unbedingt große Vorzeigeunternehmen aus irgend welchen Awesome Company Rankings, sondern auch kleinere Firmen wie Spreadshirt in Leipzig – die es schon seit 2011 erfolgreich damit in die Medien schaffen und ein gutes Employer Branding aufbauen – und Firmen mit Namen wie billiger-mietwagen.de, was nun nicht danach klingt, als nähme man dort viel Geld für eine Arbeitgebermarke in die Hand. Der Hintergrund ist klar: Auch hartes Business und kommerzieller Erfolg können Spaß machen, ja müssen vielleicht sogar Spaß machen. Nur so bindet man seine besten Mitarbeiter und hat es leichter, neue gute Leute zu finden, die sich ihren Arbeitgeber aussuchen können und deswegen nicht zu irgend welchen Knochenbrechern gehen würden.
Apropos Knochenbrecher: Keinen Feelgood Manager zu haben, ist nicht das ganz große Problem. Ein schlimmes Problem hingegen ist der Feelbad Manager. Es gibt ihn in fast jeder Firma. Auch in den ganz guten, da aber seltener und oft überlebt er dort nur eine kurze Zeit.
Woran erkennt man den Feelbad Manager?
Man erkennt ihn daran, dass seine Teams nicht zur Ruhe kommen und sie dadurch nie nachhaltig Erfolge vorweisen können. Ständig muss man dort nachrekrutieren, irgendwelche Feuer löschen und Konflikte schlichten oder Mitarbeiter in andere Teams umsetzen. Es fehlt Struktur, Vision und offene, wertschätzende Kommunikation. Nicht selten kommt der Feelbad Manager persönlich zum HR-Chef und beklagt sich über die Qualität seiner Mitarbeiter. Oder er schreibt eine E-Mail mit seinem Chef in CC und fordert den HR-Manager dazu auf, die faulen und inkompeteten Kollegen zu entlassen. Wenn er endlich durch die erste Vorhölle des Arbeitsgerichts gelernt hat, dass man Mitarbeiter nicht einfach feuern kann, fängt er an, mit Abmahnungen um sich zu schmeißen. Das Team hinter sich zu vereinen, ihm ein klares Ziel und damit eine gemeinsame Motivation zu geben, hat er nie gelernt.
Der Feelbad Manager hat nicht nur keine Management-Skills, er ist oft auch persönlich sehr unangenehm. Nicht selten ist er als ehemals hervorragende Fachkraft in eine Position befördert worden, die ihn deutlich überfordert. Er spürt das, ist verunsichert und versucht sich zu schützen. Zum einen dadurch, dass er weiter versucht, das zu steuern, was er beherrscht: die operativen Tätigkeiten. A.k.a. Micro Management. Zum anderen versucht er sich durch das Prinzip Angriff als beste Verteidigung zu behaupten: Schon prophylaktisch zeigt er mit dem Finger auf die Kollegen, denn er weiß ja, dass irgend etwas schief gehen wird. Andere Manager um ihn herum sind genervt, rollen mit den Augen und die Zusammenarbeit zwischen den Teams wird noch schlechter. Immer sind die anderen Schuld, am liebsten die Mitarbeiter unter ihm oder gleich das gesamte andere Team, er nennt sie alle unfähig oder einfach nur scheiße. Vor Kraftausdrücken (in seinen E-Mails) hat er keine Angst. Wir kennen das auch von ängstlichen Hunden: Sie bellen viel und laut.
Natürlich gibt es viele verschiedene Ausprägungen des Feelbad Managers. Es gibt auch die Choleriker, die Narzisten und die sehr erfahrenen Machtmenschen. Das kann – je nach eigenem Geschmack – alles unangenehm sein, aber niemand macht den Feelbad Manager so gut wie der von seinen Mitmenschen überforderte Chef. Seine Mitarbeiter können nicht einmal zu ihm aufblicken, denn sie spüren seine Erbärmlichkeit.
Was tun? Zaubertrick!
Ich hatte in meiner Zeit bei einem dieser Vorzeigeunternehmen, das auch 2014 wieder Platz eins im GPTW Ranking belegt, einen Feelbad Manager. Sein Vorgänger wollte schon seit einer Weile wieder zurück in die USA versetzt werden und nahm sich am Ende keine Zeit mehr, den richtigen Nachfolger zu finden. Ich weiß noch, wie er mit dem neuen vor uns stand und meinte, er sei überzeugt davon, dass der neue einen hervorragenden Job machen würde. Der neue beschränkte sich aber vor allem darauf, seinen Porsche spazieren zu fahren und sich ansonsten hinter seiner Unfähigkeit zu verstecken: Sinnlose und hektische Umstrukturierungen führten zu einem vollständigen Erliegen der Arbeit, wofür er dann seine neuen Mitarbeiter bestrafte.
Die Konzernleitung sah sich seine Unfähigkeit knapp drei Monate an, dann war er verschwunden. In der Regel wird ein Manager irgendwie wegbefördert oder auf einen Posten gesetzt, der demnächst obsolet wird. Doch in diesem Fall war es wie ein Zaubertrick: Er war von einem auf den anderen Tag und ohne Kommentar verschwunden. Sein nächst höherer Chef übernahm vorübergehend und nach einiger Zeit gründlicher Personalauswahl wurde er durch einen sehr fähigen Manager ersetzt.
Ich bin sehr für Entwicklung und Management Trainings, aber wenn solch ein Feelbad Manager nicht am Anfang seiner Karriere steht, sondern mittendrin und angeblich Erfahrung im Team-Management hat, hilft nur eins: Radikal aus der Organisation entfernen und zwar schnell, bevor er noch mehr Schaden anrichtet.
Langfristiger und die Organisation als Ganzes betrachtet, hilft natürlich Personalentwicklung am besten. Nicht nur Management Trainings sind besonders am Beginn der Führungskarrieren wichtig, sondern auch Performance Management. Bevor ein Unternehmen versucht, unter seinen Hunderten Mitarbeitern die “Spreu vom Weizen” zu trennen, empfehle ich Performance Management auf den Ebenen ab Teamleiter aufwärts. Denn hier wird der größte Schaden angerichtet. Wenn jemand Sales vermasselt oder schlecht programmiert, kann man das meist rasch reparieren. Wenn aber aus der Führungsriege heraus die Unternehmenskultur versaut wird, ist das ein nachhaltiger Schaden für alle: Mitarbeiter werden demotiviert, kooperieren nicht, reden schlecht über die Firma und ehe man sich’s versieht ist auch draußen der Ruf versaut und man bekommt keine guten Mitarbeiter und fähige Führungskräfte mehr ran.
Ich freu mich über jeden Feelgood Manager, aber vielleicht bräuchten wir die gar nicht, wenn wir uns bei der Auswahl und Entwicklung von richtigen Managern mehr Mühe geben würden. Das Ziel sollte sein: Jeder Manager im Unternehmen ist ein Feelgood Manager.
