Neue Technologien können eine große Erleichterung sein, wenn es darum geht, unliebsame Tätigkeiten zu übernehmen und den Arbeitsalltag für alle Beteiligten zu erleichtern. Auch in Hochzeiten von Corona waren Unternehmen dankbar, wenn die eigene Digitalisierung im Arbeitsalltag sowie im Recruiting schnell vonstatten ging und Prozesse trotz Abwesenheit der Mitarbeiter:innen ermöglicht wurden. Gleichzeitig sorgen die modernsten Entwicklungen bei Arbeitnehmer:innen für Besorgnis und schüren die Angst, dass viele Positionen über kurz oder lang durch die neusten Technologien ersetzt werden.
In der aktuellen EY-Jobstudie, für die mehr als 1.550 Arbeitnehmer:innen in Deutschland befragt wurden, gab ein Viertel an, dass die Arbeitsbelastung durch die Digitalisierung (vor allem seit Corona) gestiegen sei. Nur 7 Prozent sehen eine Verringerung der eigenen Arbeitsbelastung durch die Digitalisierung.
Bei diesem Digitalisierungstrend handelt es sich vor allem um Informations- und Kommunikationstechnologien, die sich im Homeoffice, dem Einsatz neuer IT-Anwendungen und verstärktem Arbeiten in virtuellen Teams zeigen. 35 Prozent der Befragten geben an, dass sich die Arbeitsprozesse hierdurch komplexer gestalten als zuvor. 29 Prozent sind hingegen der Ansicht, sie seien einfacher geworden.
Erfreulicherweise konnten 29 Prozent aufgrund der zunehmenden Digitalisierung sogar eine Steigerung der Kommunikation in ihrem Team feststellen.
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Digitalisierung: Mehrheit der Beschäftigten bildet sich regelmäßig fort
Um mit den Digitalisierungs-Trends Schritt zu halten, und ihre Mitarbeiter:innen auf die veränderten Arbeitsbedingungen vorzubereiten, bieten mindestens 45 Prozent der Unternehmen bereits Fortbildungsmaßnahmen an. Die Mehrheit der Beschäftigten scheint dies auch dankend anzunehmen. Die Studienergebnisse zeigen, dass sich 57 Prozent der Befragten regelmäßig fortbilden, um diese Veränderungen nicht zu verpassen und besser vorbereitet zu sein. Am weitesten verbreitet sind Fortbildungen in der Altersgruppe der 45- bis 54-Jährigen. Dieses Ergebnis dürfte nicht überraschen, da es in dieser Altersgruppe häufiger Nachholbedarf gibt als bei den jüngeren Arbeitnehmer:innen, die bereits mit Digitalisierung groß geworden und in den Arbeitsalltag gestartet sind.
Daraus resultiert auch, dass jüngere Beschäftigte wesentlich häufiger angeben, mit den Veränderungen Schritt halten zu können als ältere. Vor allem die unter 24-Jährigen geben an, dass sie sich der Digitalisierung zu 43 Prozent immer und zu 47 Prozent meistens gewachsen fühlen.
Neue Technologien ersetzen Arbeit bei jedem dritten Beschäftigten
Doch wie steht es um die Substitution von Arbeitsinhalten? Ganze 36 Prozent geben an, dass neue Technologien bereits heute Teile ihrer Arbeit entweder in erheblichem Umfang oder geringfügig ersetzt haben. Das ist mehr als jede:r dritte Arbeitnehmer oder Arbeitnehmerin. Davon betroffen ist vor allem die Telekommunikations- und IT-Branche. In diesem Bereich sind es ganze 42 Prozent. Beschäftigte der Gesundheitsbranche hingegen spüren keinerlei Auswirkungen.
Diese Veränderungen gehen natürlich vor allem in den stark betroffenen Branchen nicht spurlos an den Arbeitnehmer:innen vorbei. Insgesamt 12 Prozent der Beschäftigten sehen aufgrund der eben genannten Entwicklung sogar ihren Arbeitsplatz in Gefahr. Das bedeutet, dass jeder achte Beschäftigte in Deutschland fürchtet, aufgrund von Digitalisierung seinen Job zu verlieren. Auch hier ist die Immobilien-, Banken-, und Versicherungsbranche auf Platz 1 – dicht gefolgt von der Automobilindustrie. Telekommunikation und IT hingegen befindet sich hier nur auf dem sechsten Platz.
Diese Frage stellt sich das Deutsche Bahn HR Zukunftslab, um grundlegende Antworten zu finden. Wie werden sich die Berufe und Tätigkeiten verändern und wie werden wir zusammenarbeiten?
In einem interdisziplinären Team werden Zukunftsbilder aktueller Berufe gezeichnet und bereits heute ganz konkrete Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt. Wir haben mit dem Team der Deutschen Bahn gesprochen, um zu erfahren, wie das in der Praxis funktioniert.
1. Eines der spannendsten HR-Projekte bei der DB ist aktuell wohl das HR Zukunftslab. Das HR Zukunftslab ist ein interdisziplinäres und hierarchiefreies Team mit Partnern aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik mit dem Ziel, zukünftige Veränderungen für aktuelle Tätigkeiten und Jobs vorauszusagen. Kannst Du diese etwas theoretische Beschreibung mit Leben füllen? Was ist das Ziel des HR Zukunftslab?
Die Digitalisierung und weitere Megatrends stellen die Arbeitswelt – stellt unser aller Arbeitsleben – weiterhin auf den Kopf, verändert sie radikal. Veränderungen mitzumachen genügt schon lange nicht mehr. Wir wollen bei dieser großen technischen, aber auch gesellschaftlichen Entwicklung Trendsetter sein, nicht nur Trendsurfer.
Das HR Zukunftslab, oder auch LAB 1, beschäftigt sich deshalb mit den Berufen der Zukunft.
Wir wollen Antworten auf grundlegende Fragen finden: Wie werden sich die Berufe und Tätigkeiten verändern? Wie werden wir zusammenarbeiten? Wenn wir diese Fragen beantworten können, sind wir in der Lage, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu planen, was beispielsweise Recruiting, Ausbildung, Qualifizierung und das Steuern der Einstellungszahlen angeht.
Wir befinden uns in einer Extremsituation. Und in einer solchen helfen die üblichen Methoden nicht. Wer weiterkommen will, muss improvisieren, mutig sein, kreativ sein, Neues ausprobieren. Das machen wir im Lab 1!
2. Welche interdisziplinären Funktionen bzw. Rollen vereint Ihr innerhalb des Zukunftslab-Teams?
Entscheidend ist: Wir treffen uns silo- und hierarchieübergreifend. Das Lab setzt sich aus einem ca. 15-köpfigen Team zusammen, das interdisziplinär aus dem gesamten DB-Konzern kommt. Die Mitglieder des sogenannten Kernteams kommen aus den verschiedensten Ebenen, von der Referenten- bis zur Geschäftsführer- und Vorstandsebene. Vertreten sind auch verschiedene Konzernbereiche wie DB Regio (Nahverkehr), DB Netz (Infrastruktur), DB Engineering & Consulting und DB Fahrzeuginstandhaltung sowie Konzernfunktionen wie HR. Dabei gibt es keine Ausschlusskriterien, das Lab ist für jeden zugänglich, nicht nur innerhalb des Konzerns.
Das Lab 1 Team
Eine der wichtigsten Punkte für uns ist Co-Creation. Das ist eine Philosophie, die unsere Arbeit bestimmt und leitet. Die Grundüberzeugung: Die Zeit von Einzelkämpfern ist vorbei. Wir holen uns Partner:innen mit ins Boot. In unserem Fall sind das zum Beispiel neben den genannten Bereichen und Geschäftsfeldern der DB das Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Hochschulen, Vertreter:innen der Wissenschaft und natürlich die Bundesagentur für Arbeit. Und zusätzlich bekommen wir Impulse von Unternehmen, die auch im Umbruch sind und das Thema bearbeiten.
Durch die Inspirationen von unseren unterschiedlichen Kooperationspartnern erhalten wir sehr unterschiedliche und spannende Blickwinkel. Und wir möchten Synergien erzeugen. Wir sind eine Plattform, die Wissen sammelt und weiterverarbeitet. Wir sind viele, und das macht uns stark.
3. „Nur zu wissen, dass sich etwas verändert, reicht nicht aus“. Deshalb leitet die Bahn aus dem gewonnen Wissen Maßnahmen für die Arbeit der Zukunft vor Ort ab. Wie sehen solche Maßnahmen in einem konkreten Beispiel aus?
Wir haben im Lab die Methode Back-to-the-Future entwickelt.
Dabei denken wir von der Zukunft ins Jetzt. Wir haben Antworten auf Fragen gefunden, d.h. Zukunftsbilder aktueller Berufe gezeichnet und bereits heute ganz konkrete Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt.
Die Methode kurz beschrieben: Zunächst wertet das Lab alle vorhandenen Informationen zu den Berufsbildern/Jobprofilen aus, die wir im Lab unter die Lupe nehmen und führt persönliche Interviews mit Kolleginnen und Kollegen, die den Beruf derzeit ausüben. Dabei geht es um aktuelle Herausforderungen und Zukunftsannahmen. Dann erstellen Trend-Expert:innen basierend auf den vorliegenden Informationen Zukunftshypothesen. Heißt: Welche Skills wird es geben, welche Qualifikationen, wie hoch ist der Bedarf? Wie sehen zukünftige Berufsbilder aus? Daraus leiten wir dann gemeinsam mit den Expert:innen aus den verschiedenen Fachdisziplinen konkrete Maßnahmen ab, die wir anschließend in die Umsetzung bringen.
Einer der Berufe, die wir uns bereits angeschaut haben, ist der:die Bauüberwacher:in, am Markt bekannt als Bauleiter:in – Ingenieur:innen, deren Job es u.a. ist, auf Baustellen für Sicherheit zu sorgen und zwischen den Bauunternehmen und den Auftraggeber:innen zu vermitteln. Für die Deutsche Bahn ist das eine systemrelevante Tätigkeit!
Die Methodik erzielt bereits spannende Ergebnisse, wie zum Beispiel:
Kompetenzen verändern sich insbesondere im Hinblick auf digitales Arbeiten, digitale Tools, Informations- und Datenkompetenz sowie Veränderungsbereitschaft
Die Digitalisierung ermöglicht eine flexible, individuelle und ortsunabhängige Ausgestaltung der Tätigkeit
Die Attraktivität des Berufsbildes steigt: Kernkompetenzen der Bauüberwacher:innen rücken in den Vordergrund; die Tätigkeiten werden zunehmend digitaler und smarter
Es entstehen neue Aufgabenfelder, dazu gehört die Datenauswertung von Drohnenflügen und Auftragsklärungen mit Drohnenpilot:innen
Einige Skill-Veränderungen wurden bereits im Recruiting-Profil aufgenommen: zum Beispiel das Thema Selbstorganisation, oder Fähigkeiten bezüglich der Datenvisualisierung und -auswertung, Verständnis für Sensorik und Robotik. Bereits funktionierende und etablierte Maßnahmen wie Online- und klassische Lernformate wurden angepasst. Die Berufsveränderung wird in die Strategie der DB-Tochter „Engineering and Consulting“ eingebettet. Außerdem setzen wir auf eine noch engere Verbindung zwischen angehenden Bauüberwacher:innen an den Unis und den aktuellen Kolleg:innen. Wir wollen den Austausch und damit den Wissenstransfer fördern. In einem Future-Hub sollen sich zukünftig die Beteiligten über Digitalisierungsthemen austauschen und informell weiterbilden können.
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4. Wenn ich das richtig sehe, untersucht Ihr alle Berufe der 330.000 DB-Mitarbeitenden. Wie viele habt Ihr denn da genau unter die Lupe zu nehmen?
Die DB hat 500 Berufsbilder, und letztlich müssen diese alle fit für die Zukunft gemacht werden. Im Lab 1 haben wir uns erstmal für fünf typische Berufe entschieden, die wir pilotieren: Bauüberwacher:in, Data Analyst:in, Signalmechaniker:in und Elektriker:in, Mechaniker:in in der Instandhaltung und Disponent:in.
Für die anderen 495 Berufsbilder müssen wir unsere Back-to-the-Future-Methode so weiterentwickeln, dass sie einfach und ohne großen Aufwand anzuwenden ist. Dabei wird uns auch die Digitalisierung helfen, um ein eine moderne Plattform zu erarbeiten, mit der wir alle Berufe schnell analysieren können. Durch dieses Vorgehen können wir unsere Geschwindigkeit erhöhen und uns schneller fit für die Zukunft machen.
5. Die aktuelle Ausrichtung des Labs scheint von außen vor allem auf Personalentwicklung bzw. Internal Mobility abzuzielen. Angesichts des angespannten Arbeitsmarktes und der existierenden Fachkräfteengpässe wäre eine solche Analyse natürlich auch aus einer Recruiting-Perspektive spannend. Denn wenn ich die Wollmilchsau nicht bekomme, kann ich ja das Wollmilchferkel rekrutieren und entsprechend nachschulen ;). Denkt Ihr auch schon in diese Richtung?
Natürlich!
Wichtige Bausteine unserer Methodik sind sowohl das frühzeitige Erkennen von neuen, zukünftigen Skills, die erlernt werden müssen, als auch die entsprechenden Recruitingmaßnahmen.
Konkret: Durch die Methode können wir das zukünftige Berufsbild inklusive der notwendigen Kompetenzen klar beschreiben. Durch einen Abgleich mit dem Status Quo können wir den Entwicklungsbedarf über die nächsten Jahre sehen. Daraus können wir dann gezielt Maßnahmen ableiten, die auch die Bereiche Personalmarketing und Recruiting umfassen.
Die enge Verzahnung mit der Personalgewinnung ist sehr sinnvoll, denn wir sehen in unserer täglichen Arbeit die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt, bekommen Entwicklungen von neuen Berufen und Skills hautnah mit. Diese relevanten Impulse können wir in unsere Arbeit im Lab ideal einbringen.
Übrigens: Laut IAB können bis zum Jahr 2025 rund 1,5 Millionen Arbeitsplätze in Deutschland wegfallen. Und in der gleichen Zeit rund 1,5 Millionen neue entstehen! Und wir als DB wollen sicherstellen, dass wir dabei sind, wenn neue Profile entstehen, um die passenden Kanditat:innen für den Konzern zu gewinnen.
Der Anlagen- und Maschinenbau gilt als größter Arbeitgeber und zweitgrößter Industriezweig Deutschlands. Insgesamt zählt diese Branche knapp 6.700 Unternehmen, in denen rund eine Million Menschen beschäftigt sind. Und doch ist der Mangel an entsprechend ausgebildeten Fachkräften hoch und zahlreiche Stellen, vor allem in der Produktion, bleiben unbesetzt.
Die Berufsbilder sind ebenso vielseitig wie die verschiedenen Fachbereiche der Branche: Techniker:innen, Mechaniker:innen, Ingenieur:innen und Mechatroniker:innen werden sowohl in der Agrartechnik, Fördertechnik, Robotik, Automation als auch im Sektor der Bau- und Verpackungsmaschinen gesucht. Und damit sind noch längst nicht alle Berufsbilder und Fachbereiche abgedeckt.
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Bis zu 0,5 Arbeitlose pro Stelle: Im Anlagen- und Maschinenbau bleibt das Recruiting kompliziert
International wird Deutschland aufgrund seiner mittelständischen Marktstruktur auch als Nation mit „Hidden Champions“ bezeichnet. Als heimliche Gewinner bezeichnet man mittelständische bis größere Unternehmen, die in ihrer Branche zwar Weltmarktführer, aber trotzdem weitestgehend unbekannt sind. Im Recruiting sind viele dieser Mittelständler wegen ihrer fehlenden Arbeitgeberbekanntheit zwar „hidden“, aber auf der Suche nach Bewerber:innen häufig keine Champions. Laut Mittelstandsbarometer 2021 kann ein Drittel aller Mittelständler im produzierenden Maschinen- und Anlagenbau aus Mangel an geeigneten Bewerber:innen ihre Stellen nicht besetzen.
In unserer aktuellen Online Recruiting Studie mit Schwerpunkt Maschinen – und Anlagenbau haben wir uns die Arbeitsmarktdaten der Branche etwas genauer angeschaut. Während die Bundesagentur für Arbeit für den Maschinenbau und die Betriebstechnik auf Expert:innen-Niveau (z.B. Ingenieur:innen Maschinenbau oder Verfahrenstechnik) eine recht erfreuliche Arbeitslosen-Stellen-Relation von 4,16 im Jahr 2020 angibt, gibt die Detailansicht der letzten 6 Monate im Jobspreader Marktdaten Checker ganz andere Einblicke: Die Marktdaten für „Ingenieur:innen für Verfahrenstechnik“ zeigen, dass in diesem Bereich lediglich 1,6 Arbeitslose auf eine Stelle kommen.
Noch härter trifft es Unternehmen auf der Suche nach Techniker:innen in der Fachrichtung Mechatronik: In den vergangenen sechs Monaten kamen im Durchschnitt 0,5 Arbeitslose auf eine Stelle.
Und das, obwohl sich der gesamte Industriezweig immer noch fest im Corona-Würgegriff befindet.
Auch Ingenieur:innen im Bereich Automatisierungstechnik sind schwer zu finden. Die Arbeitslosen-Stellen-Relation liegt hier bei 0,8 und zeigt deutlich, in was für einer misslichen Lage sich nicht nur Mittelständler befinden dürften.
Doch warum ist es gerade im Anlagen- und Maschinenbau so schwierig, (qualifizierte) Fachkräfte zu finden?
Mangel an geeigneten Bewerber:innen durch Digitalisierung
In unserer Auswertung wird deutlich, dass vor allem Fachbereiche in der Automatisierung oder Mechatronik mit einem Bewerber:innen-Mangel zu kämpfen haben. Auch in der Produktion bleiben zahlreiche Stellen unbesetzt, da in den letzten Jahren die Digitalisierung Prozesse und sogar ganze Berufsfelder verändert hat. An der Schnittstelle zwischen IT und Ingenieurwesen entstehen zusätzlich neue Jobprofile – ebenso wie in den Bereichen Industrie 4.0, erneuerbare Energien, KI, autonomes Fahren und Robotik.
Die digitale Transformation bringt große Veränderungen der Industrie- und Ingenieur-Jobs mit sich und lässt Aufgaben und Systeme komplexer werden. Die Ingenieurbranche wird in Zukunft vermehrt Expert:innen benötigen, die in vielen gesellschaftlichen Bereichen Prozesse digital planen, steuern und kontrollieren können. Zahlreichen Kandidat:innen fehlen hierfür allerdings noch die notwendigen Kenntnisse wie beispielsweise für die Datenanalyse oder Automatisierung, die zuvor für die jeweiligen Berufe keine große Rolle gespielt haben. Egal ob für die Planung, Herstellung oder Instandhaltung technischer Produkte und Prozesse: Bei vielen potenziellen Bewerber:innen besteht digitaler Upskilling-Bedarf.
Für Firmen wird es außerdem zunehmend wichtiger, junge Menschen so früh wie möglich für sich zu gewinnen, ans Unternehmen zu binden und ihnen die nötigen Anforderungen zu vermitteln. Doch auch das wird aktuell immer schwieriger: Wie wir in unserem letzten Artikel bereits thematisiert haben, warnt das Institut der deutschen Wirtschaft vor einem verschärften MINT-Fachkräfte-Engpass durch die Bildungsausfälle im Zusammenhang mit der Coronapandemie. Nicht nur die Qualität der Bildung habe in Schulen und Universitäten gelitten, sondern auch die Möglichkeit für Schüler:innen und Student:innen, praktische Erfahrung sammeln zu können. Zudem ist der Anteil ausländischer Studierender gesunken, die in den MINT-Fächern sonst einen hohen Anteil haben.
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Berechtigte Sorgen des Mittelstands auf der Suche nach Ingenieur:innen
Obwohl die Arbeitslosenzahlen in der Corona-Pandemie gestiegen sind, finden vor allem deutsche Mittelständler laut Mittelstandsbarometer keine ausreichend qualifizierten Bewerber:innen. 54 Prozent der befragten Unternehmen sehen die größte Gefahr der eigenen unternehmerischen Entwicklung darin, nicht genügend geeignete Bewerber:innen finden.
Der ausgeprägte Kandidat:innen Mangel ist für alle Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau ein Problem. Für unbekanntere, mittelständische Unternehmen allerdings ein ein ernsteres, als beispielsweise für Größen wie Siemens, thyssenkrupp oder Airbus. Während sich viele MINT-Absolvent:innen nach ihrem Abschluss vorrangig bei den Big Playern im Markt umschauen wollen, sind weltweit führende Firmen in der Verpackungs- oder Fördertechnik als interessante Arbeitgeber oft unbekannt. Um für potenzielle Bewerber:innen attraktiv zu werden, sollten Unternehmen in erster Linie darauf achten, sichtbar zu sein.
Reichweite erhöht die Sichtbarkeit und gibt unbekannteren Firmen die Chance, sich als ein Arbeitgeber zu präsentieren, der es durchaus mit den großen am Markt aufnehmen kann. In unserer Online Recruiting Studie mit Schwerpunkt Maschinen- und Anlagenbau haben wir 141 Unternehmen auf ihre Candidate Journey untersucht und festgestellt, dass hier durchaus noch Luft nach oben ist.
Candidate Journey bei über 140 Firmen: Luft nach oben
Um Kandidat:innen direkt von der allgemeinen Corporate Page auf die Karriereseite und die offenen Stellen zu locken, ist eine prominente Platzierung des Links “Karriere” oder “Jobs” direkt im Headermenü auf der Startseite empfehlenswert. In der Maschinenbau-Branche geben allerdings nur 69 Prozent der Firmen den Website-Besucher:innen die Chance, ohne langes Suchen direkt auf den Stellenangeboten zu landen.
Auch die Mobiloptimierung der Karriereseiten, Jobbörsen, Stellenanzeigen und Bewerbungsformulare ist ein wichtiger Teil auf der Suche nach mehr Bewerber:innen. Durch den Wandel der Mediennutzung sind immer mehr Jobsuchende mit ihrem Smartphone unterwegs. Ganz besonders ärgerlich sind nicht mobiloptimierte Stellenanzeigen, wenn zuvor Werbung über Soziale Medien geschaltet wurden: Instagram, TikTok, YouTube oder Facebook werden zum Großteil über Smartphones genutzt. Wer im Internet auf der Suche nach Kandidat:innen ist, sollte auch auf das Internet vorbereitet sein – und das findet heute hauptsächlich auf den Smartphones statt.
Allerdings bieten nur 52 Prozent der untersuchten Unternehmen die Möglichkeit, über ein gut nutzbares mobiles Formular Bewerbungen abzuschicken. 27 Prozent der Firmen zwingen die interessierten Kandidat:innen sogar dazu, für das Abschicken ihrer Daten oder Unterlagen einen Account anzulegen. Insbesondere bei Mangelberufen wie Ingenieur:innen und Techniker:innen ist es fahrlässig, diesen Prozess zu erschweren.
Egal ob Mittelständler, Hidden Champion oder Weltmarktführer: Wer auf einem abgegrasten Markt auf der Suche nach guten Bewerber:innen ist, sollte in seiner Candidate Journey für einen reibungslosen Ablauf sorgen. Was auf dem Arbeitsmarkt los ist und wie Du Deine Karriereseite hierauf besser vorbereitest, erklären wir Dir in unserer aktuellen Studie:
Die deutsche Wirtschaft steht mit dem Abklingen der Corona-Pandemie weiterhin vor zwei großen Herausforderungen: Klimaschutz und Digitalisierung. Beide Bereiche bedingen sich, wie aus dem aktuellen MINT-Frühjahrsreport des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) hervorgeht – und befeuern gemeinsam den MINT-Fachkräftemangel. Die Unternehmen rechnen laut der Studie vor allem im Bereich IT mit einem noch höheren Bedarf an qualifizierten Beschäftigten, nicht zuletzt, weil der Bereich Künstliche Intelligenz für den Klimaschutz einen großen Beitrag leisten kann.
Aktuell liegt die Zahl der zu besetzenden Stellen laut IW im gesamten MINT-Bereich bei rund 360.000, während knapp 230.000 Personen auf der Suche nach einem MINT-Job arbeitslos gemeldet waren – bleiben gut 131.000 Stellen, die allein rein rechnerisch nicht besetzt werden können. Werden dann noch die “qualifikatorischen Mismatches” herausgerechnet, gab es im April 2021 für gut 145.000 Stellen keine geeigneten Kandidat:innen. Vom Anforderungslevel her fehlten vor allem Expert:innen (72.000), gefolgt von Facharbeiter:innen (60.200) und 13.000 Spezialist:innen (inklusive Meister- und Technikerberufe). Die größten Lücken zeigen sich in Energie-/Elektroberufen mit 48.200 unbesetzten Stellen, in den Bauberufen sind 31.000 Stellen unbesetzt und in den IT-Berufen 29.000.
WO FACHKRÄFTE FÜR DEN KLIMASCHUTZ GEBRAUCHT WERDEN
Auch eine Studie der Grünen im Bundestag sieht den Klimaschutz als Jobmotor – erst einmal nicht verkehrt für den deutschen Arbeitsmarkt. Zwischen 2015 und 2050 werden die notwendigen Investitionen für eine klimaneutrale Wirtschaft demzufolge auf 2.150 Milliarden Euro geschätzt.
So geben im MINT-Frühjahresreport vor allem die großen Unternehmen an, in Zukunft mit einem steigenden Bedarf an MINT-Fachkräften zu rechnen, um klimafreundliche Technologien und Produkte zu entwickeln – vor allem im Bereich IT.
DIGITALISIERUNG KANN KLIMA SCHÜTZEN
Der Branchenverband Bitkom hat in einer Studie geschätzt, wie groß das Einsparpotenzial bei klimaschädlichen Emissionen durch den Einsatz digitaler Technologien ist: Im Jahr 2030 beläuft sich die Zahl auf 102 bis 151 Megatonnen CO₂e – je nach Schnelligkeit der Digitalisierung. Dabei entfällt das größte Potenzial auf Fertigung und Mobilität, gefolgt von den Anwendungsbereichen Energie und Gebäude.
VOR ALLEM KÜNSTLICHE INTELLIGENZ IST GEFRAGT
Beim Einsatz von Technologien zum Schutz des Klimas kann vor allem Künstliche Intelligenz (KI) eine Rolle spielen. Laut MINT-Frühjahrsreport suchen die Unternehmen am häufigsten Beschäftigte mit Kompetenzen in den Bereichen Machine Learning, Big Data und Programmieren. Die gefragtesten Abschlüsse kommen dabei aus den Fachrichtungen (Wirtschafts-)Informatik und Mathematik, wie eine Auswertung von knapp 12.000 KI-Stellenanzeigen im ersten Quartal 2020 zeigt.
WOHER SOLLEN DIE FACHKRÄFTE KOMMEN?
Die große Frage bleibt: Woher sollen die MINT-Fachkräfte kommen? Das Institut der deutschen Wirtschaft warnt vor einem verschärften MINT-Fachkräfte-Engpass durch die Bildungsausfälle im Zusammenhang mit der Coronapandemie. Nicht nur die Qualität der Bildung habe in Schulen und Universitäten gelitten, sondern auch die Möglichkeit für Schüler:innen und Student:innen, praktische Erfahrung zu sammeln. Zudem ist der Anteil ausländischer Studierender gesunken, die in den MINT-Fächern sonst einen hohen Anteil haben.
Doch auch schon ohne Corona steht dem deutschen Arbeitsmarkt durch den demografischen Wandel der Abgang der so genannten Babyboomer bevor – der geburtenstärksten Generation. Diese Lücke im Arbeitsmarkt kann nur geschlossen werden, wenn frühzeitig in Bildung und Digitalisierung investiert wird. Das IW fordert, die digitale Infrastruktur auszubauen und zur Unterstützung von Lehrkräften, Lernsoftware zu entwickeln und IT-Administrationsstellen an Schulen zu schaffen. Zudem sollte die Vermittlung digitaler Kompetenzen einen größeren Stellenwert in der Bildung bekommen und dementsprechend auch IT als Schulfach eingeführt werden.
Der MINT-Bereich birgt außerdem ein hohes Potenzial bei weiblichen Fachkräften (Dem Thema Frauen in der IT haben wir uns bereits gewidmet). Das IW fordert dementsprechend klischeefreie Studien- und Berufsorientierung und eine Stärkung von Feedbacksystemen und Mentor:innenprogrammen. Außerdem muss die qualifizierte Zuwanderung gestärkt werden, damit der Klimaschutz schlussendlich nicht an mangelnden Fachkräften scheitert.
Streamingdienste sind aus der Medienlandschaft nicht mehr wegzudenken. Streaming bedeutet nichts anderes, als dass Inhalte nicht heruntergeladen, sondern über eine Online-Datenbank abgerufen werden. Was Netflix für Filme und Serien ist, ist Spotify für Audioinhalte wie Musik und Podcasts. Die Werbe- und Targeting-Möglichkeiten beim schwedischen Audio-Streaminganbieter sind mittlerweile so vielseitig, dass Spotify Ads sogar für das Personalmarketing funktionieren.
Wir erklären Dir, wie Spotify Dich beim Recruiting unterstützen kann.
Vor 25 Jahren habe ich noch Kassetten in den Kassettenrekorder gesteckt und so lange gewartet, bis mein Lieblingslied im Radio lief, um es später in Dauerschleife hören zu können. Für die Jüngeren zur Erklärung: Hat man rechtzeitig auf „Aufnahme“ gedrückt, wurde der Song auf Band aufgenommen. Mit einem Walkman konnte die Kassette dann sogar von unterwegs gehört werden – locker lässig am Gürtel befestigt.
Heute begleiten uns Audioformate in jeden Winkel unseres Alltags. Egal, ob es die Musik im Auto ist, das Hörbuch beim Spazierengehen oder der Podcast beim Sport. Das Smartphone und die Streaminganbieter haben das Konsumieren von Audioinhalten revolutioniert und ermöglichen, dass wir an jedem Ort der Welt mit Mobildatennetz das hören können, was wir gerade hören möchten.
Der größte Anbieter unter den Streaming-Diensten für Audioinhalte ist Spotify. Im Jahr 2019 nutzten insgesamt 4,41 Millionen Deutsche die schwedische Streamingplattform – das sind mehr als doppelt so viele Nutzer:innen als beispielsweise bei iTunes.
Das können sich Unternehmen auch für ihr Personalmarketing zu Nutzen machen: Mit Spotify Ads oder auch Podcast-Werbung gelangen Personaler:innen direkt über die Kopfhörer in die Köpfe ihrer Zielgruppe. Wir möchten im folgenden Artikel erklären, wo die Vorteile liegen, was es für Möglichkeiten gibt und ob es sich für Dein Unternehmen lohnt, sich Spotify Advertising als Personalmarketing-Instrument genauer anzuschauen. ###promotional-banner###
Spotify Ads im Personalmarketing: Diese Formate gibt es
Audio Ads
Die Spotify Audio-Ads kommen der Radiowerbung am nächsten. 55 Prozent der „Freemium“-Nutzer:innen, also diejenigen, die das Basisprodukt nutzen, hören nach drei Songs einen Werbespot. Dass immer noch ein so hoher Anteil der Hörer:innen Werbung in Kauf nehmen zeigt, dass Unterbrechungen zwischen den Songs durch die Werbe-Erfahrungen im Radio nicht als unangenehm wahrgenommen werden.
Zusätzlich zum Audioclip erscheinen eine Werbeabbildung und ein klickbarer Kampagnenname der Firma, die mit einem Link auf das Unternehmen oder direkt der Karriereseite hinterlegt werden kann. Über das Targeting können die Zielgruppe, der Standort, das Interesse und Alter eingegrenzt werden.
Sandra Schoof von der Online Marketing Agentur AdStrat GmbH, die bereits in der frühen Beta-Phase des Spotify Ad-Studios Anzeigen für verschiedene Kunden schalten konnten, betont, dass die Werbeschaltung gar nicht so kompliziert ist, wie man vielleicht denkt: “Um loszulegen brauchen wir nicht viel: Einen Audio-Spot mit maximal 30 Sekunden, ein begleitendes, quadratisches JPEG und eine Ziel-URL. Dazu eine Info, welche Alterszielgruppe und welches Regionalgebiet gewünscht ist.” Das Mindesbuchungsvolumen beginnt zudem bereits bei 250 €
Podcast Ads
Podcasts sprießen seit Jahren wie Pilze aus dem Boden. Die Zahl der Podcasts in deutscher Sprache ist zwischen 2018 und Anfang 2020 von 2.000 auf 22.000 gestiegen und die Vermutung liegt nahe, dass die Pandemie noch weitere Podcasts hervorgebracht hat.
Bei der Podcast-Werbung werden kurze Werbeblöcke zwischengeschaltet. Ein Vorteil dieser Werbung ist, dass Du Deine Inhalte in themenspezifischen Podcast-Content einbetten kannst und somit Spotify Ads auch fürs Personalmarketing spezifizieren kannst. Im Gegensatz zu den anderen Spotify Ads, werden Podcasts Ads auch den Premium-Hörer:innen vorgespielt.
Einfache Display-Werbung
Unter einer einfachen Display-Werbung versteht man die 30-sekündige grafische Einblendung einer Display-Anzeige, wenn Spotify in der Desktop-Version im Blickfeld ist. Diese Grafik kann ebenfalls mit einem Link hinterlegt werden. Als Beispiel dient hier eine Display-Anzeige vom Technischen Hilfswerk, das gerade auf der Suche nach Bewerber:innen für den Bundesfreiwilligendienst ist.
Beispielanzeige vom Technischen Hilfswerk
Overlay
Als Vollbild erscheint diese Werbeform, wenn Spotify minimiert und später erneut aufgerufen wird. Nach wenigen Sekunden wird in der Desktopversion die Vollbild-Werbung automatisch zu einer einfachen Display-Werbung (s.o.). Auf mobilen Endgeräten muss das Overlay allerdings vom User händisch minimiert werden. Das kann sich positiv auf die Wahrnehmung auswirken, weil Nutzer:innen gezwungen sind, mit dieser Werbeform zu interagieren – jedoch kann dieser „Zwang“ auch negativ wahrgenommen werden.
Beispielanzeige des Technischen Hilfswerks
Video Takeover
Statt eines Audioclips zwischen den einzelnen Songs erscheint bei dieser Werbeform ein kurzer Videoclip. Perfekt für eine Videokampagne über das Produkt, das Unternehmen oder sogar Ausbildungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten.
Bei Klick wird dieses Video von den YouTube Servern geladen. Details siehe Datenschutzerklärung.
Sponsored Sessions
In der Sponsored Session wird dem User angeboten, sich einen max. 30-sekündigen Video-Werbeclip anzuschauen, um im Gegenzug 30 Minuten Spotify ohne Werbeunterbrechung hören zu können. Nach dem Video erscheint eine klickbare Display-Ad, bevor anschließend 30 Minuten werbefreies Hörvergnügen folgen.
Bei Klick wird dieses Video von den YouTube Servern geladen. Details siehe Datenschutzerklärung.
Branded Playlist (Sponsored Playlist)
Für Personalmarketing-Zwecke schießt diese Art der Werbung etwas übers Ziel hinaus. Spotify bietet die Möglichkeit, durch exklusives Sponsoring beliebte Spotify-Playlists zu sponsern. Realistischer und umsetzbarer sind für das Recruiting eher eigene Playlists zu Themen Deiner Wahl. Die Kreativagentur deepblue aus Hamburg erstellte zum Beispiel eine Spotify-Playlist basierend auf den Lieblingssongs ihrer Mitarbeiter:innen. Das Motto lautet “So klingt deepblue” und zielt mit der individuellen Songauswahl darauf ab, den neuen “Song” des neuen Mitarbeitenden zu finden: “Der Musikgeschmack unserer Kollegen ist so vielfältig und einzigartig wie sie selbst. Aber irgendwas fehlt noch in der deepblue-Spotify-Playlist. Richtig: Dein Song!” Bei so einer kreativen Idee sei sogar verziehen, dass auch ein Karnevalslied auf der Liste zu finden ist.
Zielgruppe von Streamingdiensten: Die Audio-Revolution einer ganzen Generation
Das Hörverhalten und die Nutzungshäufigkeit von Musik-Streaming zeigen den Wandel des Musikkonsums: 32 Prozent der befragten Nutzer:innen geben an, den ganzen Tag durchgängig den Musikstream als Hintergrundmusik laufen zu haben.
43 Prozent nutzen das Angebot zumindest täglich. Was bisher für viele das Radio war und für die ältere Generation immer noch ist, ist für die jüngere das Streaming – diese Art des Musikkonsums ist für sie mittlerweile alternativlos.
87 Prozent der 15 bis 25-Jährigen in Deutschland streamen wöchentlich Musik. Bei den 26 bis 35-Jährigen sind es 60 Prozent und bei den 36 bis 45-Jährigen immerhin noch knapp über die Hälfte der Befragten.
Dass Spotify so beliebt bei jungen Hörer:innen ist, könnte unter anderem daran liegen, dass die Funktionen auch kostenlos zur Verfügung stehen. Weltweit nutzen nur 45 Prozent das Premium-Abo, in dem keine Werbung eingespielt wird.
Zielgruppe Spotify Ads: Für welche Berufsgruppen ist die Werbung besonders geeignet?
1. Azubis, Student:innen, Young Professionals
19,7 Prozent der Spotify-Nutzer:innen sind zwischen 14 und 19 Jahren. Schaut man sich zusätzlich die Einkommensverteilung der Nutzer:innen genauer an, fällt auf, dass Spotify-Nutzer:innen im Vergleich zur Gesamtbevölkerung mit 12,4 Prozent wesentlich seltener ein eigenes Einkommen haben. Bei einem Großteil dürfte es sich hierbei um Schüler:innen und Student:innen handeln, die auf ihrer beruflichen Reise noch ganz am Anfang stehen. Für Ausbildungs- oder Berufseinsteigermarketing also genau die richtige Zielgruppe.
In einem unserer letzten Artikel haben wir die einzelnen Social Media Kanäle für Recruitingmaßnahmen genauer untersucht und die Vor- und Nachteile aufgezeigt. Bei Kanälen wie Instagram oder TikTok besteht weiterhin die Gefahr, dass die jüngere Zielgruppe die Arbeitgeber nicht in „ihrer“ privaten App sehen wollen und hier auch nicht von ihnen angesprochen werden möchte.
Spotify-Werbung wird hingegen anders wahrgenommen, weil die Werbebotschaften ganz klar als solche gekennzeichnet sind und sich in das Hörerlebnis einfügen. Die kurzen Ads gehören wie bei einem Radiosender zum Programm und fügen sich mittlerweile recht natürlich in die Playlist ein.
Was viele Unternehmen vielleicht nicht wissen: Spotify Recruiting ist nicht nur was für die Big Player. “Durch die regionalen Aussteuerungsmöglichkeiten kann die Anzeige direkt im jeweiligen Einzugsgebiet ausgesteuert werden. Und hier punkten Wohnortnähe, örtliche Bekanntheit und der Faktor des heimischen Unternehmens gegebenenfalls sogar mehr”, so Sandra Schoof.
Für mehrere Sparkassen steuerte die Agentur bereits Azubi-Kampagnen in den jeweiligen Regionalgebieten aus und sprach so den Nachwuchs in ihrer Umgebung gezielt an. Allerdings sollte das Regionalgebiet auch nicht zu eng gefasst sein, wie Sandra Schoof erklärt: Bei einem zu kleinen Radius wird auch die Zielgruppe entsprechend (zu) klein.
2. Informatik und ITK-Berufe: Spotify Ads für ITler:innen
Aber auch für allgemeine Mangelprofile (wie die in der IT) kann Spotify genutzt werden. 42,5 Prozent der Spotify Nutzer:innen haben die Allgemeine Hochschulreife abgeschlossen, was ein vergleichsweise hohes Bildungsniveau bestätigt. Die Reichweite ist groß und die Targeting-Möglichkeiten präzise.
Durch das Hörverhalten der Streaming-User erkennt Spotify Verhaltensmuster und kann, basierend auf Alter, Geschlecht und Wohnort, das Targeting richtig einsetzen. Durch Targeting kann zusätzlich festgestellt werden, welche Interessen (z.B. Tech, Travel, Fitness) die User verfolgen. Da es aktuell noch vergleichsweise wenig Werbung auf Spotify gibt, weil viele Unternehmen diesen Kanal noch nicht für sich entdeckt haben, können Unternehmen jetzt noch von dem Early Adopter-Bonus profitieren. Recruiting für die ITK Branche hat dabei leichtes Spiel.
3. Recruiting im Krankenhaus: Spotify Ads für Pflegefachkräfte
Auch Gesundheitsbranche und Krankenhauswirtschaft stellt das Recruiting vor einige Herausforderungen, wie unsere Krankenhaus-Studie bestätigt. Während einige Krankenhäuser die Digitalisierung verschlafen haben und beim Rekrutieren von neuem Personal immer noch auf Printanzeigen in Fachmagazinen setzen, probieren sich andere Häuser bereits an Recruiting-Kampagnen auf Social Media oder Streaming Kanälen.
Die Agentur AdStrat konnte bereits Erfolge mit zwei Kunden aus der Krankenhauswirtschaft verzeichnen. Auf der Suche nach Pflegepersonal hat AdStrat mit dem Karriereportal www.traumjobamsee.de der Benedictus Krankenhäuser Tutzing und Feldafing in aufeinanderfolgenden Kampagnen Azubis und Pflegekräfte in Bayern und angrenzenden Bundesländern über Spotify angesprochen. Wie sich eine an Pflegekräfte adressierte Spotify Audio-Ad anhören kann, hörst Du hier:
Good Practice: Audio und dazugehörige Grafik des Benedictus Krankenhauses in Feldafing
Fazit
Wer sein Recruiting mit Spotify ergänzen möchte, muss gar nicht so tief in die Tasche greifen. Das Mindestbudget für eine Spotify Recruiting Kampagne liegt aktuell bei 250 Euro. Für eine erfolgreiche Kampagne werden allerdings 750 Euro empfohlen, damit sich der Aufwand der Audio- und Grafik-Ads lohnt und möglichst viel aus diesen Maßnahmen herausgeholt werden kann.
Grundsätzlich solltest Du darauf achten, dass nicht zu viel Content und Text in der Anzeige landen: “Lieber kurz, knackig, sympathisch und mit einem USP wie zum Beispiel die direkte Bewerbung ohne Unterlagen.”
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Die Karriereseiten- oder Landingpage-URL, die in der Audio Ad genutzt wird, sollte möglichst kurz und prägnant sein und im besten Falls mehrmals genannt werden. “Man sollte außerdem einen klickstarken Begleitbanner verwenden und auf eine auffällige Gestaltung durch zum Beispiel Gesichter und Farben achten.”
Bevor Du jetzt direkt startest und eine Audio Anzeige einsprichst, solltest Du allerdings erstmal den Status Quo Deiner Online Candidate Journey kontrollieren.
– Wie sieht Deine Karriereseite aus?
– Können Bewerber:innen, wenn sie die Anzeige über Spotify gehört haben, problemlos darauf zugreifen und sich vielleicht sogar direkt mobil bewerben?
Im Jahr 2019 nutzten 76 Prozent der Nutzer:innen Spotify über ihr Smartphone – ein deutliches Zeichen dafür, dass Du auf jeden Fall vorher einmal Deine Online und Mobile Candidate Journey auf Vordermann bringen solltest. So sicherst Du Dir nicht nur Spotify-Nutzer:innen als potenzielle Bewerber:innen, sondern machst auch Deine restlichen Kandidat:innen glücklich. Für Unternehmen, die in ihrem Recruiting Prozess breiter aufgestellt sind, eine mobil gut nutzbare Karriereseite vorweisen können und dennoch Schwierigkeiten, haben ihre Stellen zu besetzen, ist Spotify Recruiting definitiv ein Test wert.
Krankenhäuser suchen händeringend nach Personal und der Wettbewerb innerhalb der medizinischen Gesundheitsbranche ist hart. Gleichzeitig hinken Employer Branding und Digitalisierung im medizinischen Gesundheitsbereich weit hinterher. Martin Camphausen, Leiter Corporate & Employer Branding im Klinikverbund Südwest, spricht mit uns im Interview darüber, was die Branche bewegt, welche aktuellen Herausforderungen es gibt und wie er persönlich die Marktsituation, aber auch das Recruiting in der Gesundheitsbranche allgemein bewertet.
Hallo Martin! Du bist seit über einem Jahr als Leiter Corporate & Employer Branding im Klinikverbund Südwest tätig. Welche Vor- und Nachteile hat es aus Deiner Sicht, das Corporate Branding mit dem Employer Branding zu verknüpfen und in einer Position zu vereinen?
Zuerst war ich als Leiter Marketing und Employer Branding tätig. Für Corporate & Employer Branding bin ich erst seit Oktober 2020 zuständig. Wir haben meinem Bereich also ein Upgrade erteilt. Eigentlich geht es um den Ansatz der integrierten Kommunikation, der für die Orchestrierung des gesamten Auftritts einer Marke steht und ein für die Zielgruppen absolut konsistentes und kohärentes Erscheinungsbild im Blick hat. Klingt nachvollziehbar, ist aber oft ausschließlich auf die Arbeit der Unternehmenskommunikation bezogen. Die Wenigsten denken das über die Kommunikations- oder HR-Grenzen hinweg, weil sie selbst aus dem einen oder anderen Bereich kommen. Ich finde, das sollte wirklich für die gesamte Marke und ihre Untermarken gelten. HR hat sicher nach innen und außen ähnlich viele Markenkontaktpunkte wie Kommunikation.
Nachteile: Das ist ein extrem großes Feld und nur wenig WoMan-Power vorhanden. Zumal das Markenverständnis in Kliniken gen null tendiert. Oder man sieht ausschließlich Ärzte als Personenmarken und keine kompletten Organisationen oder Untereinheiten von ihr. Nur wenige Marken gehen im Krankenhauswesen einen anderen Weg, und die sind meist Private. Man muss also viel Aufklärung betreiben und sich gleichzeitig stark fokussieren.
Zu Deinem Aufgabenbereich gehören sowohl der strategische Auf- und Ausbau einer Arbeitgebermarke als auch die operative Umsetzung durch Personalmarketing und Recruiting. Wie seid Ihr in diesem Bereich strukturiert und wie muss man sich Deinen Arbeitsalltag vorstellen?
Da der Bereich völlig neu ist, geht es gerade noch viel um Strukturfindung und den Stellenwert für die Organisation. Das fünfköpfige Recruiting-Team gab es schon vorher und wir kannten uns gut. Jetzt haben wir die Fäden zusammengezogen. Dauerhaft gesehen geht es im HR-Teil darum, von der Post and Pray-Einbahnstraße zu einem Informations-Kreislaufmodell zu kommen. Will heißen: Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting arbeiten nicht aneinander vorbei, sondern ineinander verwoben.
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Wo liegen die besonderen Herausforderungen im Personalmarketing und Recruiting für den Klinikverbund Südwest? Lassen sich Parallelen zu Deiner Zeit bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken ziehen?
Der KVSW ist mit seinen sechs Standorten und 5.000 Mitarbeitern zwischen Stuttgart und dem Schwarzwald eher ländlich verwurzelt. Gegen die Metropolgebiete und Großstädte haben wir es vielfach schwer, insbesondere bei jüngeren Zielgruppen. Je nach Jahr stellen wir zwischen 400 und 500 Menschen ein und haben eine der größten Berufsschulen für Pflege in ganz Baden-Württemberg. Das ist schon eine Hausnummer. Das war bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken mit zwei Standorten mitten in Frankfurt, insgesamt 600 Mitarbeitern und weitaus weniger Einstellungen eine ganz andere Voraussetzung.
Schlechte Bezahlung, starke Arbeitsbelastung, stressiger Schichtdienst und hohe Fluktuation… was sind die größten Vorurteile, mit denen die Branche zu kämpfen hat? Oder sind es vielleicht gar keine Vorurteile? Wie geht Ihr mit solchen Bedenken in der Bewerber-Zielgruppe um?
Die Aufzählung trifft es ziemlich gut. An der einen Stelle mehr, an der anderen weniger. Schichtdienste beispielsweise zermürben den einen, der andere freut sich, wenn er an Wochentagen frei hat und seine Erledigungen machen kann. Zur Bezahlung möchte ich nur so viel sagen: Wenn ganz Deutschland wochenlang auf den Balkonen klatscht, wir aber nicht mal 1.500 Euro steuerfreie Einmalzahlungen für alle Pflegekräfte hinbekommen, während wir der Luftfahrt zweistellige Milliardenbeträge versprechen, dann läuft hier etwas gewaltig schief. Gleichzeitig gibt die Regierung für die #Ehrenpflegas-YouTube-Serie viele Steuergelder aus und befeuert mehr Vorurteile, als sie aus dem Weg zu räumen. In der Branche verstehst du dann die Welt nicht mehr. Verschwitzt mit zwölf Stunden Maske im Gesicht umso weniger.
Würdest Du Krankenhäuser und Kliniken als Gewinner oder Verlierer der aktuellen Marktsituation bezeichnen? Was verändert sich?
In der ersten Sekunde und mit Corona-Brille auf der Nase sehen wir wie Gewinner aus, weil gerade viele nur die stabilen Jobaussichten sehen und nicht die Herausforderung im späteren Berufsalltag. Dieses Jahr sind bei vielen Krankenhäusern die meisten Ausbildungsplätze belegt und die Abbruchquote ist bisher sehr gering. Aber bleiben die Azubis auch bis zum Ende der Ausbildung, wenn es in die Praxis geht? Ich möchte mich nicht darauf verlassen, dass das ohne Corona so stabil bleibt. Für Jobs im Krankenhaus ist nicht jeder gemacht, für solche am Patienten erst recht nicht. Dass wir uns langfristig zu einem Arbeitgebermarkt entwickeln, halte ich außerdem für ein Märchen all derer, die gerne wieder in ihre Schlafsessel versinken möchten und sich Stapel mit 400 Print-Bewerbungen zurückwünschen.
Ärzte und Pflegekräfte sind am Arbeitsmarkt nach wie vor hart umkämpft. Wo siehst Du Euren Wettbewerbsvorteil in der Personalgewinnung?
Da wir noch keine Employer Brand haben, haben wir auch noch keine EVP (Employee Value Proposition). Sie wäre der passende Nukleus für Employer Telling und den Wettbewerbsvorteil aus Mitarbeitersicht. Durch Corona mussten wir den Start zum Aufbau der Employer Brand schieben. Da wir sie noch nicht haben, müssen wir uns mit Bordmitteln auf der Benefit-Ebene behelfen.
Welche Rolle spielen Daten für den Erfolg von Arbeitgebermarke und Personalmarketing? Wie nutzt Du Daten für Euren Recruiting-Erfolg?
Daten sind das A und O. Wir sind mit dem Start des neuen Bereichs auch auf den Datenzug aufgesprungen und ich habe im Team die Parole „Was nicht messbar ist, existiert ab sofort nicht mehr“ ausgegeben. Und zwar bitte am Ende in echten Conversions und nicht in „So viele Menschen haben deine Stellenanzeige X besucht“. Bis wir am Ziel sind, wird es aber noch einige Entwicklungszeit brauchen.
Wenn Dein Budget verdreifacht würde, in welche Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung würdest Du das Geld investieren und wo würdest Du das Geld auf gar keinen Fall ausgeben?
Ich würde das Geld in die vollständige Digitalisierung von HR und in unser Tooling stecken und dann von Grund auf eine Lehrbuch-Employer Brand aufsetzen. Auf gar keinen Fall würde ich viel Geld in Print stecken.
Wo, glaubst Du, hat die Gesundheitsbranche noch einiges nachzuholen? Welche Defizite siehst Du allgemein, wenn Du auf das Personalmarketing und Employer Branding in Kliniken und Krankenhäusern blickst?
In erster Linie müssten mal alle aufhören über den IST-Zustand zu jammern und stattdessen ihre Energie in Verbesserungen stecken. Wenn es zu wenige Fachkräfte am Markt gibt, muss ich doch der erste sein, der eine Employer Brand als starken Magneten aufsetzt. Seit 15 Jahren beschreiben alle das Damoklesschwert, bewegen sich bis auf sehr wenige Positivbeispiele aber keinen Meter. Das muss aufhören. Und: Zu viel Print, zu viel (Selbst-)Verwaltung, wenig bis kein Know-how zur Digitalisierung von HR, Datenbasiertheit etc..
Welche drei Adjektive beschreiben das aktuelle Personalmarketing & Recruiting in der Gesundheitsbranche für Dich am besten?
Einfallslos, altbacken, amateurhaft.
Dein Recruiting-Barometer für die Gesundheitsbranche insgesamt: 1 (wir hängen ordentlich hinterher) – 5 (wir sind Vorreiter und Best Practice)
Die Corona-Pandemie gilt weithin als Katalysator für die Digitalisierung. Sie hat sich unmittelbar in der verstärkten Nutzung von Arbeit niedergeschlagen, die nicht länger im Büro stattfindet – sondern stattdessen von zu Hause aus, aber auch von unterwegs oder an öffentlichen Orten. Kurz: mobiles Arbeiten hat sich im Laufe des Jahres stark verbreitet. Die repräsentative Studie social health@work der Krankenkasse Barmer hat über einen Zeitraum von dreieinhalb Jahren untersucht, wie sich mobiles Arbeiten auf die Menschen in Deutschland auswirkt.
In die Studie fließen auch Daten des aktuellen Jahres mit ein und somit solche, die die neueste durch die Pandemie ausgelöste Dynamik beachten. Befragt wurden knapp über 8.000 Arbeitnehmer*innen, für die mobiles Arbeiten aufgrund ihrer beruflichen Tätigkeit zumindest theoretisch möglich wäre. Vorweg: 56,1% der Befragten arbeiten (zumindest teilweise) mobil. Die anderen 43.9% arbeiten gar nicht mobil – hier liegt also eine recht scharfe Zweiteilung vor.
Mobiles Arbeiten findet vorrangig von zu Hause aus statt: ca. 92% derjenigen, die zumindest teilweise mobil arbeiten, gaben dies als ihren am häufigsten genutzten mobilen Arbeitsplatz an. Doch auch in Transportmitteln (ca. 30%), beim Kunden (ca. 32%) und an öffentlichen Orten (ca. 19%) wird gearbeitet. Anteilig entfällt die meiste Zeit beim mobilen Arbeiten jedoch auf die Nutzung des Homeoffice (ca. 70%).
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Die Studie interessiert sich aus naheliegenden Gründen besonders für den gesundheitlichen Aspekt von mobiler Arbeit und das auf drei Ebenen: mental, physisch und sozial.
Mentale, physische und soziale Gesundheit
Der Aspekt der sozialen Gesundheit wird in der Studie hervorgehoben. Unser Gesundheitssystem sei vorrangig auf die körperliche und geistige Gesundheit ausgelegt, doch angesichts der sprunghaften Veränderungen hin zu mehr mobiler Arbeit bedürfe auch die soziale Gesundheit mehr Aufmerksamkeit. Dazu heißt es in der Studie:
“Wie wichtig gelingende soziale Beziehungen für unser Wohlbefinden sind, merken wir oft erst, wenn sie fehlen. Gerade jetzt, wo ein Großteil von uns sich von den täglichen Begegnungen am Arbeitsplatz, der Kaffeeküche, dem Aufzug getrennt sieht, wird uns bewusst, was fehlt. Welche Auswirkungen der Umzug von persönlichen Beziehungen und Kommunikation auf digitale Kanäle hat, werden wir in naher Zukunft erleben. Und weil Beziehungen zu unseren Mitmenschen, seien es Familie oder Kollegen, für unser Lebensglück erwiesenermaßen notwendig sind, sind sie es auch für unsere Gesundheit.”
Was macht die soziale Gesundheit bei der Arbeit also aus? Für die Barmer geht es hier, wie so oft in unseren Leben, um die Einhaltung eines Gleichgewichts:
Quelle: Bramer – social health@work Studie
All diese Faktoren verändern sich, wenn sich die Arbeitskultur und das soziale Miteinander verändern – eben wie zur Zeit, wenn sich ein großer Teil der Kommunikation auf digitale Kanäle verlagert. Vor allem das soziale Miteinander ist also von den Veränderungen betroffen. Hier müssen Unternehmen und Führungskräfte aktiv dafür sorgen, dass ein positiver und wertschätzender Kontakt, auch ohne die persönliche Begegnung, aufrecht erhalten bleibt.
Veränderungen im mobilen Arbeiten durch die Corona-Pandemie
Bereits eingangs wurde es erwähnt: viele von uns haben während des laufenden Jahres mehr Arbeitszeit abseits des Büros verbracht. Auch die Studie bestätigt dies offiziell. Vor Corona wurden durchschnittlich 15,9 Stunden die Woche mobil gearbeitet, während der Pandemie wuchs diese Stundenanzahl auf 35,7 an. Für diejenigen, die bereits vor der Pandemie mobil gearbeitet haben, dürfte die Umstellung dabei bei weitem nicht so groß gewesen sein, wie für diejenigen, für die mobiles Arbeiten eine neue Erfahrung war. Die Studie verweist auf einen möglichen hohen Anpassungsdruck, der auch als Stressauslöser funktionieren kann.
Quelle: Bramer – social health@work Studie
Tatsächlich zeigen sich in dieser Grafik vor allem die positiven Seiten von mobiler Arbeit. Auch hinsichtlich der eigenen Performance während der Pandemie gaben die Teilnehmer:innen interessante Einblicke ins mobile Arbeiten. Während für Befragte, die mobil arbeiten, die Arbeitsmenge und Arbeitsqualität sowie die Generierung neuer Ideen und Arbeitsverbesserungen während der Pandemie in etwa gleich blieben, gibt es bei denjenigen, die nicht mobil arbeiten, leichte Einbußen.
Unterschiede bei den Ergebnissen zeigen sich aber nicht nur zwischen denjenigen, die mobil und nicht mobil arbeiten, sondern auch zwischen denen, die bereits Erfahrung auf diesem Gebiet haben und denen, für die mobiles Arbeiten eine Neuerung war. Die Studie ergab, dass hinsichtlich der Kommunikation und Koordination mit Kollegen Befragte, die erst während der Pandemie mit mobiler Arbeit anfingen, stärker zu kämpfen hatten, als diejenigen mit Erfahrung. Hier wird deutlich, dass der Übergang zur digitalisierten Arbeit nicht für alle Befragten problemlos vonstattengegangen ist.
Digitale Kompetenz und mobiles Arbeiten
In der Studie wurden die Teilnehmer*innen auch nach einer Selbsteinschätzung zu ihren digitalen Kompetenzen befragt. Herauskam, dass bei denjenigen Befragten, die nicht mobil arbeiten, die Vertrautheit mit “wichtigen neuen Technologien” geringer ausfällt. Während von ihnen 45,3% angaben, auf dem Laufenden zu sein, waren es bei den mobil-arbeitenden Befragten 60%.
Beachtliche Unterschiede gab es hier zwischen Männern, Frauen und Arbeitskräften mit oder ohne Führungskompetenz. Bei den Männern gaben ca. 75% und bei den Führungskräften ca. 71% an, dass sie über gut ausgeprägte digitale Kompetenzen verfügen. Bei den weiblichen Befragten und bei den Nicht-Führungskräfte gaben dies nur jeweils 56% und 52% an. Die Studienmacher verweisen darauf, dass hier weiterführende Untersuchungen zu den Ursachen notwendig sind – ob etwa auch Unterschiede bei der Selbstwahrnehmung ein Grund für die großen Unterschiede sein können.
Es zeigt sich, dass sich eine höhere digitale Kompetenz positiv für mobiles Arbeiten auszahlt:
Quelle: Bramer – social health@work Studie
Ein weiterer wichtiger Faktor für die physische, mentale und soziale Gesundheit beim mobilen Arbeiten sind die sogenannten “Grenzmanagement-Taktiken”. Unter diesem Begriff werden Strategien zusammengefasst, mit deren Hilfe Arbeitskräfte zeitliche und örtliche Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben ziehen. Umso stärker diese Taktiken beherrscht und angewendet werden, desto besser geht es den Arbeitnehmer*innen.
Support-Maßnahmen von Unternehmensseite
Insgesamt zeigt die Studie, dass es beim Handling von mobiler Arbeit besonders zwischen “Frischlingen” und “alten Hasen” Unterschiede gibt. Hier sind die betreffenden Unternehmen gefragt, ihre Arbeitskräfte an die Hand zu nehmen und sie ausreichend zu unterstützen. Denn schließlich sollte ihnen daran liegen, dass die Produktivität und das Wohlbefinden ihrer Arbeitnehmer*innen nicht unter den neuen Bedingungen leidet. Die Studie zeigt jedoch, dass hier Wunsch und Wirklichkeit leider noch nicht ganz ineinandergreifen:
Quelle: Bramer – social health@work Studie
Beschäftigte, die von ihren Unternehmen bei dem Umgang mit mobiler Arbeit unterstützt werden, zeigen sich insgesamt zufriedener, haben weniger Stress und fühlen sich weniger erschöpft. Gerade im Moment steigen die Fallzahlen europaweit wieder und infolgedessen ist zu erwarten, dass wieder verstärkt auf mobiles Arbeiten gesetzt werden wird. Für Unternehmen dürfte es sich also lohnen, noch einmal genau hinzuschauen bei den mobilen Arbeitsbedingungen ihrer Angestellten und sich mit Alternativen zum heutigen Arbeitsmodell (New Work) auseinanderzusetzen.
Wo können sie ihre Mitarbeiter*innen noch besser unterstützen, welche Schulungen werden eventuell noch benötigt, wie können sie das Anwenden von Grenzmanagement-Taktiken fördern und wie kann die Kommunikation zwischen Einzelpersonen und Teams gestärkt werden?
Wer die Studie in voller Länge lesen möchte, findet sie hier zum Download.
Die Wollmilchsau Online Recruiting Studie untersucht die Online-Karriereangebote aller börsennotierten deutschen Unternehmen aus DAX, TecDAX, MDax und SDAX auf ihre Online Candidate Experience. Diese Erhebung soll den Status Quo des Online Recruitings in Deutschland abbilden. Die Ergebnisse machen das Optimierungspotenzial im gesamten Online Recruiting-Prozess sichtbar und können andere Unternehmen dabei unterstützen, erfolgskritische Stolperfallen zu vermeiden.
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Die Ergebnisse der Studie 2020 kann man insgesamt als überraschend durchwachsen zusammenfassen. Vergleicht man die Zahlen mit denen des letzten Jahres, so gab es keine ausgeprägten Sprünge nach oben. Zum Teil sind die Zahlen sogar zurückgegangen.
Auffindbarkeit der Karriereseite im Online Recruiting
Karrieremöglichkeiten, Jobchancen und Employer Branding sind ein wichtiger Teil des Unternehmens und sollten auch so behandelt werden. Wer den Karrierebereich versteckt, nimmt eine geringer ausfallende Anzahl an Bewerbungen in Kauf. Besucher der Unternehmensseite sollten deshalb bereits auf der Startseite der Corporate Page einen deutlichen Hinweis auf den Karrierebereich erhalten.
In diesem Jahr konnten 87 Prozent der untersuchten Unternehmen eine gut auffindbare Platzierung des “Karriere”-Links vorweisen. Eine eher negative Überraschung! Im Jahr 2019 waren es noch 96 Prozent. Sogar 2018 haben mehr Unternehmen Wert auf eine schnelle Auffindbarkeit auf der Startseite ihrer Corporate Page gelegt.
Tipps: Für eine optimale Sichtbarkeit der Stellenanzeigen ist eine prominente Platzierung des Links auf der Startseite der eigenen Unternehmensseite besonders wichtig. Ideal ist ein eigener Navigationspunkt, der von jeder Unterseite aus wieder erreichbar ist und einen schnellen Zugang zu den offenen Stellen ermöglicht.
Mobiloptimierung des Bewerbungsformulars
Insgesamt lassen sich nur knapp über die Hälfte der Bewerbungsformulare einwandfrei auf dem Smartphone nutzen. Das hat sich im Jahr 2020 im Vergleich zum letzten Jahr auch nur marginal verbessert. Dazu ist zu sagen, dass sich 53 Prozent der Bewerbungsformulare zwar grundsätzlich nutzen lassen, aber kein ansprechendes Layout aufweisen können oder aber viel zu lang sind, um passive Bewerber zu einer Bewerbung zu animieren.
Tipps: Grundsätzlich sollten Unternehmen darauf achten, ein kurzes und übersichtliches Formular anzubieten. Für die Nutzung auf dem Smartphone sind großzügige Klickflächen elementar. Die Verwendung von Drop-Down-Menüs und Checkboxen erleichtern die Bedienbarkeit und Orientierung bei der Jobsuche.
Online Recruiting: Datenmessung mit Web-Analytics
Bei der Nutzung von Analytics-Tools auf der Karriereseite konnten wir einen leichten Aufwärtstrend erkennen. 73 Prozent der untersuchten Firmen nutzen Web-Analytics, um ihren Online Recruiting-Erfolg mithilfe relevanter Kennzahlen zu messen. Zwar ist der Aufschwung von 70 Prozent auf 73 Prozent im letzten Jahr kein beeindruckendes Ergebnis, doch die Bedeutsamkeit der Messbarkeit scheint Gehör zu finden. Es gilt allerdings zu beachten, dass hier lediglich die Installation untersucht wurde – ob die komplette Candidate Journey bis zum Abschicken der Bewerbung im Formular auch lückenlos ausgewertet wird, lässt sich nicht überprüfen. Erfahrungsgemäß ist dies aber bei den meisten Unternehmen nach wie vor nicht der Fall.
Tipps: Um die für den Online-Recruiting-Erfolg relevanten Kennzahlen zu identifizieren und auszuwerten, benötigt es ein Web-Analytics Tool. Bei richtiger Nutzung können so die Conversions angefangener und abgeschlossener Bewerbungen getrackt werden. Die regelmäßige Sichtung und Auswertung der Nutzerdaten helfen dabei, die Prozesse zu optimieren und das Budget effizient einzusetzen.
Die Zahlen und Tipps sind interessant für Dich und Dein Recruiting? Wo die herkommen, gibt es noch viel mehr! Nämlich in der Online Recruiting Studie 2020. Jetzt herunterladen:
Prof. Christian Gärtner hat mit „Smart HRM“ das erste umfassende Fachbuch geschrieben, das in der Tiefe die Auswirkungen neuer Technologien auf die HR-Arbeit auslotet. Entlang der Linie Künstliche Intelligenz, Analytics & Automatisierung klärt er über Grundbegriffe und Konzepte auf und vermisst deren Auswirkungen auf die HR-Arbeit anhand praktischer Einsatzszenarien.
Egal ob im Personalmarketing, dem Performance Management, der Personalentwicklung, -planung oder -bindung: Die Liste der digitalen Tools für Analytics und Automatisierung ist lang. Was geht bereits und was geht noch nicht? Während zahlreiche Personalmarketer immer noch von Künstlicher Intelligenz reden, als wäre es Zauberei, fasst Gärtner in „Smart HRM“ sachlich zusammen, was sich hinter all diesen Schlüsselbegriffe verbirgt. Anhand zahlreicher Beispiele veranschaulicht Gärtner die Chancen von Algorithmen, Big Data und Machine Learning. Gleichzeitig wirft er die Frage auf, welche Risiken sie bergen. Anstatt verallgemeinernde Globalurteile über die Sinnhaftigkeit von digitalen Tools in der Personalarbeit zu fällen, befasst Gärtner sich mit den Tools in verschiedenen Einsatzbereichen. Durch diese Detailanalysen ist es möglich, einigen Antworten ein Stück näher zu kommen.
Können Maschinen besser und billiger arbeiten als Menschen?
Eine Frage, die in Diskussionen zum Thema Automatisierung und künstliche Intelligenz nicht nur in Personalabteilungen immer wieder auftaucht, ist die Frage nach der Ersetzbarkeit des Menschen. Arbeiten Maschinen präziser und billiger als Arbeitskräfte aus Fleisch und Blut? Bereits bei dieser Frage müsste einem auffallen, dass sie nicht ohne einen Blick auf das Einsatzgebiet zu beantworten ist.
Automatisierung ist nicht gleich Automatisierung und kann auf unterschiedlichen Stufen agieren. Automatisierte Personalauswahlentscheidungen sollen beispielsweise Vorurteile und Diskriminierungen vermeiden, um eine faire Auswahl zu treffen. Doch bei persönlich geprägten Entscheidungen kommen immer wieder Zweifel auf, ob Maschinen wirklich unabhängiger und vorurteilsfreier entscheiden können. Was es bereits für Möglichkeiten gibt und unter welchen Bedingungen diese Art der Automatisierung funktionieren kann, erklärt Gärtner mit geschärftem Blick.
Programmatic Job Advertising als hilfreiche Automatisierung
Wie groß der Mehrwert einer eingesetzten Automatisierung im Vergleich zum Aufwand ist, muss für jeden Einsatzbereich bewertet und entschieden werden. Bei einer gewissen Anzahl an offenen Stellen bietet der automatische Einkauf von Werbeflächen für Stellenanzeigen einen deutlichen Mehrwert, da die Umsetzung irgendwann händisch nicht mehr durchzuführen ist. Auch auf diese Möglichkeiten geht Christian Gärtner am Beispiel des Jobspreaders genauer ein.
Smart HRM: Interview mit Prof. Christian Gärtner
Dein Buch trägt den Titel Smart HRM. Wie wird HRM smart?
«Smart» bedeutet zunächst intelligent oder clever. Und zu einer intelligenten Problemlösung gehört auch das Benutzen von Hilfsmitteln, also Tools, heutzutage eben oft digitaler Tools. Also müssen Personaler lernen, wie sie digitale Tools einsetzen können und was deren Schwächen sind, um letztlich gute Antworten auf komplexe Probleme finden zu können. Das geht los bei der Frage, welche Bewerber man einstellen sollte, weil sie die größten Chancen auf späteren Erfolg im Job haben. Es geht weiter über Entscheidungen, welche Personen in einem Team am besten zusammenarbeiten können oder welche am meisten voneinander lernen können. Bis hin zur Vorhersage, welche Mitarbeiter wahrscheinlich kündigen und ob unter ihnen Schlüsselpersonen oder High Performer sind. All diese Probleme kann man auch ohne Tools lösen, das ist aber nicht immer intelligent.
«Smart HRM» meint aber auch raffiniert, gerissen und scharfsinnig. Das erinnert daran, dass beim Einsatz von Tools immer Interessen eine Rolle spielen. Deshalb ist bei der Lösung komplexer Probleme immer auch Kreativität, Empathie, Mut und auch Chuzpe gefragt – alles Merkmale, die Tools oder Maschinen bisher nicht verwirklichen können. Deshalb lobe ich Tools nicht pauschal in den Himmel, aber ich verurteile die Tools auch nicht.
Welche digitalen Tools für die Personalarbeit und fürs Recruiting sind Deiner Meinung nach die wirklich innovativen Lösungen?
Um von einer innovativen Lösung zu sprechen, sollte diese neu und nützlich sein, also einigermaßen gut funktionieren. Dazu zählen vor allem text- und sprachbasierte Analyse- und Automatisierungstools, angefangen bei Sentiment-Analysen des Arbeitgeberimages oder Recruitingprozesses, über Chatbots für den Erstkontakt mit Kandidaten oder bei der Trainingsauswahl bis hin zu textbasierten Skill-Suchen für den Personaleinsatz. Das ist nicht ganz neu, aber nützlich, wobei sich der tatsächliche Nutzen erst in der konkreten Anwendung vor Ort zeigt. Aber es sieht so aus, als würde „Conversational HR“ mehr und mehr in der Praxis ankommen.
Weniger sexy, aber recht nützlich sind digitale Tools aus dem Bereich Robotic Process Automation. Damit können nicht nur Kosten eingespart werden, sondern auch die Qualität des Prozesses erhöhen, weil er schneller und fehlerfrei durchgeführt werden kann. Klassische RPA-Anwendungsfälle sind so etwas wie Emails automatisch versenden, Personaldaten aus dem Recruiting-System ins HR-Stammsystem übernehmen oder Reports erstellen und verteilen. Nicht zu vergessen sind natürlich Anwendungen zur Optimierung des Job Advertisings – da habt ihr ja mehr Insights als ich.
Müssen Personaler mehr IT und Statistik-Kenntnisse aufbauen, braucht es gar eine neue Art von Personaler?
Diejenigen Personaler, die sich als innovativ und zukunftsgestaltend positionieren möchte, kommen wohl nicht um den Aufbau solcher Kompetenzen herum. Schließlich ist der Einsatz digitaler Tools mittlerweile keine Frage mehr des „Ob“, sondern des „Wo“ und „Wie“. Aber deswegen müssen nicht alle Personaler zu Data Scientists werden. Einerseits, weil es dafür eben Spezialisten geben wird. Andererseits, weil digitale Tools den „human touch“ der Personalarbeit nicht ersetzen oder überflüssig machen werden. Es wird nur in Zukunft anteilig weniger People-People in der Personalabteilung geben und die Data- & Technology-People werden mehr werden.
Wo haben digitale Tools in der Personalarbeit ihre Grenzen? Was sollten eher Maschinen und was eher Menschen übernehmen?
Immer dann, wenn sich Situationen sehr oft und entscheidend ändern, wenn bei der Problemlösung Kreativität, Empathie, Fingerspitzengefühl, Mut und Macht gefragt sind oder wenn wichtige Werte wie Selbstbestimmung oder gar Leib und Leben auf dem Spiel stehen. Das wären dann weniger technisch-sachliche und viel mehr rechtlich-ethische Grenzen. Nicht alles, was technisch möglich und ökonomisch erwünscht ist, sollte und darf auch umgesetzt werden.
Über diese allgemeinen Punkte hinaus, habe ich immer wieder eines festgestellt: Pauschalaussagen über die Sinnhaftigkeit von digitalen Tools in der Personalarbeit sind sinnlos. Es macht nun mal einen großen Unterschied, ob man Empfehlungsalgorithmen dazu einsetzt, Mitarbeitern passende Lerninhalte vorzuschlagen oder Bewerber zur Einstellung zu empfehlen. Es führt also kein Weg daran vorbei, sich eingehend mit den konkreten Tools für das eigene Problem zu befassen. Die werden auch nicht der Weisheit letzter Schluss sein, sodass es immer um eine Abwägung geht: Wer bietet mehr Vor- als Nachteile: Mensch oder Maschine oder eine Kombination aus beiden?
Datensammlungen, Algorithmen, automatisierte Entscheidungssysteme und dergleichen erzeugen oft Widerstände und Ängste. Wie kann HR solche Ängste aus dem Weg räumen?
Angst entsteht ja, weil man sich durch etwas Unbekanntes eingeengt oder bedroht fühlt. Gerade bei den Begriffen Algorithmic Decision Making oder KI und Machine Learning ist oft nicht klar, was damit gemeint ist. Wenn man aber darüber aufklärt und auch sagt, was man mit den entsprechenden Tools machen kann und was nicht, dann lässt sich das Unbekannte besser begreifen und wenn man etwas um Griff hat, schwindet auch die Angst davor.
Allerdings sind Aufklärung und Weiterbildung nur zwei Bausteine, denn nur zu Verstehen genügt nicht, wenn es gegen die eigenen Interessen, Werte oder Ziele geht. Oder wenn der Widerstand sachlich begründet ist, weil die Daten, die man eigentlich bräuchte, nicht vorliegen, oder die Tools für das jeweilige Unternehmen zu teuer oder zu wenig nützlich sind. Die Aufgabe von HR ist dann nicht, die Widerstände aus dem Weg zu räumen, sondern die Grenzen der einzelnen Verfahren und Tools vorher klar benennen zu können. Deswegen habe ich in Smart HRM ja auch in jedem Kapitel diese Grenzen erläutert.
Im Juni haben wir eine ausführliche Studie zum stets aktuellen Thema “Mobile Bewerbungen” und mobile Recruiting herausgegeben. Darin erfährst Du auf mehr als 20 Seiten, worauf Bewerber bei der mobilen Candidate Journey Wert legen und was Du in jedem Fall beachten musst. Wir gehen der Frage nach, was Bewerber zur Nutzung von mobilen Bewerbungsmöglichkeiten veranlasst, welche Einflussfaktoren den Wert beeinflussen und wodurch die Nutzungsabsicht generell steigt.
Auf Basis dieser Erkenntnisse haben wir Handlungsempfehlungen ausgearbeitet, die Du auch in der Studie findest. Für eine bessere Übersichtlichkeit stellen wir Dir diese nun zusätzlich als Checkliste zur Verfügung, damit Du mit nur wenigen Klicks alles über die wichtigsten Anforderungen erfährst.
Was musst Du ändern, um mehr Bewerber zu erreichen? Welche systemischen und inhaltlichen Bedürfnisse sollte Deine mobile Candidate Journey stillen? Ein wichtiger Punkt ist zum Beispiel eine einfache, schnelle und unverzügliche Nutzung im Hinblick auf technische Kriterien. Ist dies nicht gegeben, haben viele potenzielle Bewerber angegeben, dass das Interesse an einer mobilen Bewerbung drastisch sinkt. Richtig umgesetzt, können mobile Bewerbungen schneller und effektiver gegenüber anderen Bewerbungsformen sein und viel Zeit und Aufwand ersparen. Voraussetzung ist natürlich, dass Du die technischen sowie die inhaltlichen Anforderungen nicht ignorierst.
Wie viele Punkte kannst Du schon von der Liste streichen, wenn es um das mobile Recruiting geht? Jetzt die kompakte Checkliste zum mobile Recruiting herunterladen:
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