Schlagwort: Arbeitswelt

Gartner hat zehn grundsätzliche Veränderungen in der Arbeitswelt beschrieben, die uns in den nächsten zehn Jahren erwarten würden. Teilweise sind die Aussichten durchaus realistisch oder bereits heute Realität. Zum anderen Teil sind die Aussagen jedoch allenfalls “denkbar”. Es entsteht ein wenig der Eindruck, Gartner sei bei seiner Analyse von einer sehr klar definierten Unternehmensstruktur ausgegangen – zwar mit dem Wandel der Zeiten gehend, aber in sich und ihren Autoritäten gefestigt. Die Tatsache, dass sich derartige Strukturen selbst immer weiter auflösen, wird nicht ausreichend beachtet. Es entstehen überall neue Produktivitätszellen, die sich ganz bewusst jenen Problemen verweigern. Diese haben bei der Entwicklung der Arbeitswelt bis zum Jahr 2020 ein entscheidendes Wörtchen mitzureden.

Gedanken zu Gartners Punkten hat man bereits bei den Netzpiloten und bei Banedon’s Cyber Junk lesen können. Natürlich möchten auch wir mit unserer Meinung nicht hinter dem Berg halten. Dabei haben alle Punkte in sich ihre Berechtigung, auch wenn jeder noch einen (ergänzenden) Kommentar unsererseits verdient.

1. De-routinization of Work

“The core value that people add is not in the processes that can be automated, but in non-routine processes, uniquely human, analytical or interactive contributions that result in words such as discovery, innovation, teaming, leading, selling and learning. (…)”

Richtig. Routine ist aber immer auch ein Gewinn aus der Beherrschung einer Materie: die Leistung, dass Problem X grundsätzlich und mit gleichem Erfolg mit Lösung X begegnen werden kann. Was Routine ist, kann meist auch automatisiert werden – sofern sich ein entsprechendes Schema definieren und als Algorithmus nachbilden lässt. Doch mit dem Übergang einiger Prozesse in die Automatisierung werden auch immer wieder neue Herausforderungen aufkommen, die Routine erfordern. Arbeit wird also weniger de-routinisiert, vielmehr werden alte Routine-Tätigkeiten durch neue ersetzt.

2. Work Swarms

“(…) Teams have historically consisted of people who have worked together before and who know each other reasonably well, often working in the same organization and for the same manager. Swarms form quickly, attacking a problem or opportunity and then quickly dissipating. (…)”

Das Arbeiten in spontanen Schwärmen hat mit dem Arbeiten im festen Team einen entscheidenden Vorteil gemein: Sie profitieren von der Diversity. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Fähigkeiten und Talente. Feste Teams haben aber gelernt, diese Ressource gewinnbringend einzusetzen. Der Vorteil von Schwärmen soll in minimiertem Koordinationsaufwand liegen – einen Prozess den gute, feste Teams idealerweise längst überwunden haben.

3. Weak Links

“In swarms, if individuals know each other at all, it may be just barely, via weak links. (…)”

Punkt 3 geht Hand in Hand mit der Arbeit im Schwarm. Die Quantität der beruflichen Verbindungen wird sicherlich zunehmen, aber ich sehe darin eher ein vorübergehendes “Verwaltungsproblem”. Zumindest kein Grund, weshalb die Qualität einzelner Beziehungen abnehmen sollte. Prozentual wird der Anteil an “strong Links” möglicherweise abnehmen, in der Intensität der “echten” Bindungen sehe ich deswegen keinen Unterschied.

4. Working With the Collective

“There are informal groups of people, outside the direct control of the organization, who can impact the success or failure of the organization. These informal groups are bound together by a common interest, a fad or a historical accident (…)”

Entscheidungen oder maßgebliche Ideen kommen immer seltener aus den internen Meetings. Immer mehr werden sie außerhalb, in einem firmenüberspannenden Netzwerk (von Gartner “Kollektiv ” genannt) getroffen. Nicht nur eine Folge immer offener werdender Unternehmensstrukturen, sondern auch Resultat der globalen Vernetzung von Interessengruppen und eines offenen Austausches zu Fachthemen. Schon heute.

5. Work Sketch-Ups

“Most non-routine processes will also be highly informal. It is very important that organizations try to capture the criteria used in making decisions but, at least for now, Gartner does not expect most non-routine processes to follow meaningful standard patterns. (…)”

Die oben beschriebene Auflösung der Routine stellt Unternehmen vor die Herausforderung, Prozessmodelle für den Ablauf dieser Arbeiten zu finden. Sofern dies tatsächlich nötig sein sollte, besteht die Kunst darin, nicht durch stereotype Handlungsweisungen neue Routinen aufzubauen, die wiederum der “Pattern Sensitivity” (Punkt 8.) im Weg stünden.

6. Spontaneous Work

“(…) Spontaneity implies more than reactive activity, for example, to the emergence of new patterns. It also contains proactive work such as seeking out new opportunities and creating new designs and models.”

Das wäre wünschenswert! Hier sind jedoch nicht nur Unternehmer gefordert, die alten Strukturen aufzubrechen. Auch die Mitarbeiter müssen sich bereit zeigen, diese Möglichkeiten zur Eigeninitiative aufzugreifen und umzusetzen. Hier ist Lernbedarf auf beiden Seiten.

7. Simulation and Experimentation

“(…) This suggests the use of n-dimensional virtual representations of all different sorts of data. (…)”

Auch das ist eine schöne Vorstellung. Im Ansatz haben wir diese Datenverfügbarkeit schon heute, auch wenn die Visualisierung im “n-Dimensionalen” noch in unserer Phantasie geschehen muss. 😉 Aber Augmented Realitiy schafft schon heute beeindruckende Fakten, wenn es darum geht, unterschiedliche Daten in Layern übereinander zu legen und miteinander zu verknüpfen.

8. Pattern Sensitivity

“(…) The business world is becoming more volatile, affording people working off of linear models based on past performance far less visibility into the future than ever before. (…)”

Dass Menschen passende Entwurfsmuster auf Probleme anwenden können, wird auch in Zukunft weiter von großer Bedeutung sein. Insbesondere als Resultat der beschriebenen De-Routinisierung und Voraussetzung zur unabhängigen Entscheidungsfindung (siehe auch Punkt 4.).

9. Hyperconnected

“Hyperconnectedness is a property of most organizations, existing within networks of networks, unable to completely control any of them. (…)”

Warum die umfassende digitale Verbindung zueinander gleich das Präfix “Hyper” verdient, ist mit nicht ganz klar. Aus der Sicht des Jahres 2000 auf 2010 wäre das noch nachvollziehbar gewesen, in Bezug von heute auf 2020 nicht mehr. Die volle Vernetzung ist schon längst Realität. Die Strukturen werden sich noch weiter verbessern, vermutlich in Richtung einer noch größeren Universalität.

10. My Place

“(…) Many will have neither a company-provided physical office nor a desk, and their work will increasingly happen 24 hours a day, seven days a week. In this work environment, the lines between personal, professional, social and family matters, along with organization subjects, will disappear. (…)”

Die Grenzen zwischen Berufsleben und Privatleben werden verschwimmen. Damit dies vor allen Dingen zum Vorteil des Arbeitnehmers geschieht, und es nicht, wie von Gartner prophezeit, zu einer völligen Verschmelzung kommt, gilt es, früh genug Regeln für den Respekt vor den Freunden, der Familie und nicht zuletzt dem Körper und der Gesundheit aufzubauen. Dieses Bewusstsein müssen nicht nur die Arbeitgeber entwickeln, auch die Arbeitnehmer müssen diesen Respekt vor ihrem Privatleben lernen und durchsetzen.

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