Was bedeutet eigentlich gute Führung? Wenn sie ihren Job gut machen, vereinen moderne Führungskräfte viele Rollen und Aufgaben: Mentor:in, Entscheider:in, Coach. Wenn nicht, sind sie oft der Grund, aus dem Mitarbeiter:innen ein Unternehmen verlassen. Das zeigt etwa eine Umfrage von Xing. Demnach ist für jede:n zweite:n Wechselwillige:n ein schlechtes Vorgesetztenverhältnis der mit am meisten genannte Grund, sich nach einem neuen Job umzusehen und liegt damit gleichauf mit einem zu niedrigen Gehalt.
In Zeiten von Corona und zunehmender Remote-Tätigkeit wird die Führungsrolle noch einmal mehr auf die Probe gestellt. Sind Führungskräfte hierzulande in der Krise überfordert? Und was wünschen sich Mitarbeitende von ihren Führungskräften, was brauchen sie und wann gehen sie? Was macht also gute Führung aus?
Anfang der 2000er-Jahre startete Google gemeinsam mit Forscher:innen der Harvard Business School das Project Oxygen. Unter der Frage „Do Managers Matter?“ sollte untersucht werden, welche Bedeutung Führungskräfte für das Unternehmen haben – und offensichtlich bei der Frage auch, ob man sie überhaupt braucht. Das Ergebnis: Tut man und sie sollten Google zufolge über zehn Eigenschaften verfügen.
Schafft bei Mitarbeitenden ein Gefühl von Erfolg und Wohlbefinden
Produktiv und am Ergebnis orientiert
Kann gut kommunizieren, teilt Informationen und hört zu
Gibt Feedback und unterstützt die Karriereentwicklung von Mitarbeiter:innen
Hat eine klare Vision
Verfügt über fachliche Fähigkeiten und berät das Team
Effektive Zusammenarbeit mit anderen Teams
Entscheidungsfreudig
Führungskräfte brauchen für gute Führung vor allem soziale Skills
Die Ergebnisse aus zehn Jahren Forschung bei Google zeigen also, dass gute Führung viel mit Vernetzung und Menschenkenntnis zu tun hat, aber natürlich auch einen fachlichen Hintergrund benötigt. Für Mitarbeitende zählt vor allem die menschliche Komponente, wie eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2021 zeigt und bestätigt damit viele Punkte der Google-Forschung auch aus Sicht der Belegschaft.
Demnach wünschen sich Beschäftigte vor allem Respekt, Empathie und Weiterentwicklung. Doch damit sind die Anforderungen an moderne Führungskräfte hoch und steigen, je größer ein Team ist. Das zeigt Auswirkungen, wie aus einer Studie von Bertelsmann hervorgeht.
Auch Führungskräfte haben Zweifel
Fast jede dritte Führungskraft hat demnach Zweifel, ob sie ihre Position gut ausfüllt. Viele glauben, mehr zu einer Gruppe beitragen zu können, wenn sie geführt würden. Genauso viele empfinden ihre Rolle als Belastung.
Vor allem Jüngere haben das Gefühl, den Erwartungen nicht gerecht zu werden. Demnach ist besonders die Generation Y verunsichert.
Fachkräftemangel bei Führungskräften
Natürlich liegt das einerseits daran, dass die Erfahrung fehlt, denn mit Mitte 30 kann man nicht auf die gleiche Zeit in einer Führungsposition zurückblicken wie mit Ende 50. Doch auch hier wird sich der demografische Wandel zeigen. Aktuell sind 35 Prozent der Führungskräfte über 55 Jahre alt – 5 Prozentpunkte mehr als noch 2017. Zum Vergleich: Im gesamten deutschen Arbeitsmarkt lag die Zahl 2021 bei 22 Prozent.
Und wenige Mitarbeitende sehen sich selbst in einer Führungsposition, wie die bereits weiter oben genannte Studie der BCG zeigt. Demnach können sich nur 14 Prozent der Befragten vorstellen, in fünf bis zehn Jahren selbst Führungskraft zu sein. So könnte sich hier in einigen Jahren eine große Lücke an der Spitze auftun.
Geht Karriereleiter nur über eine Führungsposition?
Die klassische Führungsposition steckt also in der Krise: Wenige wollen es machen, viele die es machen, sind in der Rolle nicht glücklich und insgesamt schlägt der demografische Wandel zu.
Außerdem zeigt sich bei den Anforderungen an eine Führungsposition, dass es bestimmte Skills braucht, die nicht einfach durch das Erklimmen einer Karriereleiter erworben werden. Dementsprechend sollte also Karriere nicht automatisch mit einer Führungsposition verbunden sein. Gleichzeitig sind die gewünschten Soft Skills zu großen Teilen unabhängig von den fachlichen: strukturieren, organisieren, fördern, motivieren, entscheiden, empathisch sein. Es zeigt sich also, dass Führungskräfte im Grunde vor allem „gut mit Menschen können“ müssen, sie also soziale Fähigkeiten brauchen.
Weg von klassischer Führung: Weniger Hierarchien wagen
Wie lässt sich gute Führung nun also zukünftig umsetzen? Eine Möglichkeit können Führungstandems oder -teams sein, die sich gegenseitig in ihren Stärken und Kompetenzen ergänzen. Oder eben die Abwendung von klassischer hierarchischer Führung hin zu Arbeitsweisen mit deutlich mehr Verantwortung für die einzelnen Mitarbeitenden. Dabei wird die Verantwortung auf mehr Schultern verteilt und jede:r hat für etwas anderes den Hut auf.
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So wird die Überlastung einzelner Personen vermieden, gleichzeitig müssen sich alle Führungsskills aneignen. Aber sie bekommen eben auch ein hohes Maß an Selbstbestimmung und die Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Und vielleicht lässt sich so dem Führungskräfteengpass schon früh entgegenwirken.
Data Driven Recruiting ist ein wichtiges Instrument, um die besten Talente zu erreichen. Die Zahl der Arbeitslosen nimmt immer weiter ab und viele Unternehmen können gar nicht schnell genug neue Mitarbeiter:innen einstellen, um mit ihrem Personalbedarf Schritt zu halten. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter:innen ist hoch und der Bedarf an automatisierten Recruiting-Lösungen somit auch.
Data Driven Recruitment meint im Großen und Ganzen die Arbeit mit Daten im Recruiting und die daraus entstehenden Ableitungen von Handlungen. In vielen Fällen kommen hier Analyse- und Tracking-Tools für den gesamten Recruiting Prozess zum Einsatz. Das Erfassen, Auswerten und Analysieren von Daten erleichtert das zielgerichtete und effiziente Anwerben der besten Talente.
Mit Hilfe der wichtigsten Kennzahlen können aktuelle und zukünftige Strategien besser verstanden und eventuell korrigiert werden. In vielen Fällen führt das nicht nur dazu, dass die Einstellungen verbessert, sondern gleichzeitig auch die Kosten gesenkt werden können. Was wie Magie klingt, ist eigentlich recht einfach zu verstehen: Man wählt Fakten statt Bauchgefühl!
Im gesamten Recruiting Prozess schlummern Unmengen an Zahlen und Daten. Googelt man nach „Data Driven Recruiting“ wird häufig direkt von Künstlichen Intelligenzen und automatisierten Datenauswertungen gesprochen. Deswegen werden häufig auch die Begriffe Big Data und Robot Recruiting mit Data Driven Recruiting in einen Topf geworfen.
Diese ganzen Buzzwords können Personalverantwortliche aber auch verwirren und damit genau das Gegenteil von dem erreichen, was sie sollen: Nämlich den Recruiting-Prozess vereinfachen. Um das eigene Recruiting zu pushen, die Reichweite zu erhöhen und Abläufe mit Hilfe von Daten effizienter zu gestalten, muss man kein Mr. Robot sein. Im ersten Schritt reicht es, wenn man wichtige Fragen mit Zahlen beantworten kann:
– Lohnt sich eine Schaltung auf einer Stellenbörse?
– Wo kommen meine Bewerber:innen überhaupt her?
– Welche Kanäle funktionieren am besten?
– Wo hapert es im Auswahlprozess?
– Verliere ich Bewerber:innen irgendwo in der Candidate Journey?
Der Unterschied zwischen Data Driven Recruiting und Robot Recruiting
In einem unserer Artikel haben wir uns bereits ausführlich mit dem Thema Robot Recruiting auseinandergesetzt. Auch hier gibt es verschiedene Ausprägungen und Entwicklungen. Unter Robot Recruiting versteht man grundsätzlich die Automatisierung von Recruitingprozessen sowie die Beurteilung und Auswahl von Bewerber:innen mithilfe von lernenden und von Menschenhand programmierten Algorithmen – gerne auch „Künstliche Intelligenz“ (KI-Recruiting) genannt.
Robot Recruiting ist also ein Teil von Data Driven Recruiting. Für einen effektiven Einstellungsprozess braucht es aber nicht immer direkt Big Data, Künstliche Intelligenzen oder etwas anderes mit einem fancy Namen. Es reicht im ersten Schritt, die Zahlen und Daten zu kennen und zu wissen, dass das reine Bauchgefühl im Recruiting schon lange nicht mehr ausreicht.
Datenbasiertes Recruiting ist ein fortlaufender Optimierungsprozess und bedeutet das stetige Sammeln und Auswerten relevanter Daten, um die eigenen Recruiting-Strategien fortlaufend verbessern zu können. Das kann bei einer geringen Anzahl an Stellen händisch gemacht werden, solange Analytics Tools installiert sind und die Daten ausgewertet, verstanden und analysiert werden können. Bei einer regelmäßig höheren Anzahl an offenen Stellen (ab 10 Stellen pro Monat) ist es für Personaler:innen und Recruiter:innen sinnvoll, all diese Auswertungen und Analysen einem Algorithmus zu überlassen.
In Zeiten des Fachkräftemangels sollten Recruiter:innen durch Daten und Fakten sicherstellen können, dass sie ihre Ressourcen bestmöglich einsetzen. Das führt zum einen zu einer besseren Budget-Kontrolle und zum anderen zur bestmöglichen Einteilung der internen Kapazitäten.
Hierfür ist es wichtig, die Informationen aus Tracking und Analyse fürs Data Driven Recruiting erfolgreich zu nutzen und die relevantesten Kennzahlen zu erheben. Diese müssen anschließend ausgewertet werden, um die richtigen Schlüsse ziehen zu können, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen abzuleiten. Das Recruiting wird transparenter und effizienter.
Stellen können schneller besetzt und Stakeholder mit Zahlen überzeugt werden. Wäre es nicht super, wenn du deinen Stakeholdern präzise Schätzungen über die Einstellungsdauer geben und voraussagen könntest, auf welchem Weg du sie am ehesten und schnellsten erreichst? Aber welche Zahlen sind dafür wichtig?
Die wichtigsten KPIs: Grundlagen des Data Driven Recruitings
Impressions und Klicks:
Die Impressions geben an, wie viele potenzielle Kandidat:innen die Anzeige für die Stellenausschreibung gesehen haben. Das ist nett zu wissen. Richtig interessant wird es allerdings erst, wenn wir wissen, wie viele von diesen Kandidat:innen auch wirklich auf die Anzeige geklickt haben.
Conversion-Rate:
Die Conversion Rate ist eine Kennzahl, um die Performance der Stellenanzeigen zu kontrollieren und so ihren Erfolg zu messen. In unserem Fall gibt die Conversion-Rate also an, wie viele dieser Klicks auch zu einer Bewerbung geführt haben. Gleichzeitig kann je nach Datenlage genauer analysiert werden, ob das Employer Branding stimmt, ob die Stellenanzeigen attraktiv sind oder ob die Candidate Journey des gesamten Bewerbungsprozesses geräteübergreifend nutzerfreundlich gestaltet ist.
Cost-Per-Click (CPC) und Cost-Per-Application (CPA):
Cost-Per-Click gibt die Kosten für die performancebasierte Anzeigenschaltung an.
Mit einem Klick auf die Anzeige gelangen Besucher:innen direkt zur Webseite bzw. zur Stellenanzeige. Bei laufzeitbasierter Ausspielung, wie zum Beispiel bei Jobbörsen, entstehen Kosten unabhängig vom Erfolg der Kampagne.
Aus dem klassischen Modell hat sich schnell das Performance Marketing entwickelt. Hier zahlt der Werbende nicht mehr nur dafür, dass seine Anzeige im Internet zu sehen ist (Impression), sondern gibt ausschließlich dann Geld aus, wenn eine Person auf die Anzeige klickt und auf die Webseite des Werbenden gelangt, auch Cost-per-Click (CPC) genannt. Durch diese KPIs kann man messen, wie gut eine Anzeige performt und wie teuer dir ein Klick bzw. eine Bewerbung zu stehen kommt.
Um dein Recruiting zu optimieren und das Budget richtig einzusetzen, musst du wissen, aus welchen Quellen die Webseiten-Besucher:innen stammen. Woher kommt deine Reichweite, welche Recruiting-Maßnahme performt am besten? Über ein Analytics-Tool oder ein entsprechendes Bewerbermanagementsystem lässt sich die Anzahl eingehender Bewerbungen durch die verschiedenen Kanäle anzeigen.
Time-To-Hire:
Dauer bis zur tatsächlichen erfolgreichen Besetzung einer offenen Position. Wie lange brauchst du, um eine bestimmte Stelle zu besetzen und stehst du mit deiner Time-To-Hire im Vergleich zur Konkurrenz gut da? Auch diese Zahl sollte gemessen werden.
Cost-Per-Hire:
Wie hoch sind die Kosten für die erfolgreiche Besetzung einer offenen Position? Dieser KPI zeigt die Kosten an, die pro Stellenbesetzung im Unternehmen anfallen. Diese umfassen sowohl Marketing- als auch Personalkosten. Mit dem Cost-Per-Hire wird das Verhältnis zwischen finanziellen Investitionen, die bei der Einstellung von Kandidat:innen anfallen, und für die zu besetzenden Stellen errechnet.
Wer einen richtigen Zahlen-Deep-Dive machen möchte, sollte sich unsere Artikel „Grundlagen des Recruitings“ mit dem Schwerpunkt Kennzahlen bei Google Analytics anschauen.
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Automatisiertes Data Driven Recruiting
Ab einer gewissen Anzahl an offenen Positionen hat niemand die Kapazitäten geschweige denn Lust, Daten händisch zu sammeln, auszuwerten und die Prozesse dementsprechend anzupassen. Daher meinen viele, wenn sie von Data Driven Recruiting sprechen, Recruiting-Automatisierung. Dabei werden alle Daten systematisch und automatisiert erfasst, analysiert und in die Gestaltung der Recruiting-Prozesse eingebunden.
Welche Tools du für die datengesteuerte Personalbeschaffung einsetzen kannst, hängt vor allem von der Größe deines Unternehmens und dem jährlichen Personalbedarf ab.
Große Unternehmen entscheiden sich in vielen Fällen für mehrere HR-Systeme, Datenbanken und zusätzliche Multiposting-Anbieter. Das kann natürlich dazu führen, viele einzelne Datensilos zu haben und leicht den Überblick über den Erfolg und die Kosten zu verlieren. Zeit- und kostensparendere Tools vereinen die verschiedenen Einsatzbereiche des Data Driven Recruitings. Hierzu zählt zum Beispiel bereits das Finden und Nutzen der richtigen Jobtitel.
Was kann ich mit all den Daten außerdem herausfinden?
Den richtigen Stellentitel finden
Damit offene Positionen im Internet gefunden werden und eine hohe Reichweite erzielen, müssen das Suchvolumen und die Popularität stimmen. Hierfür solltest du die richtigen Keywords und das Suchvolumen deiner Keywords kennen. Die Bewertungskriterien, die für den Erfolg und die Auffindbarkeit von Stellentiteln maßgeblich entscheidend sind, können händisch nur mit großem Aufwand regelmäßig kontrolliert und angewandt werden. Mit Hilfe eines Algorithmus ist es allerdings möglich, das Suchvolumen und die Popularität jedes einzelnen Stellentitels festzustellen und die Struktur des Titels zu bewerten.
Durch die Automatisierung, zum Beispiel durch Tools wie den Jobspreader, ist eine punktuelle Analyse beliebig vieler Titel möglich. So kann zum Beispiel die Qualität von Stellentiteln insbesondere für Mangelprofile genauer untersucht werden, um diese anschließend als zusätzlichen Performance-Indikator zu nutzen. Der Jobspreader bietet dafür als Feature zum Beispiel den Jobtitel Quality Index an. Dieser prüft automatisiert die Qualität deiner Stellenanzeigen, gibt genaue Anweisungen zur Verbesserung und zeigt somit deutlich, wo Jobtitel ihr volles Potenzial bisher nicht ausschöpfen konnten.
Marktdaten analysieren und den Arbeitsmarkt verstehen
Die am deutschen Arbeitsmarkt herrschenden Spannungen und Fachkräfteengpässe sind die Kehrseite des Arbeitsmarkt-Booms. Um einen realistischen Blick auf Einstellungsdauer und -kosten zu bekommen, lohnt sich ein Blick auf das Marktpotenzial, also etwa wie viele Arbeitssuchende für bestimmte Positionen überhaupt zur Verfügung stehen. Basierend auf diesen Informationen kann die weitere Strategie gewählt werden: Personalmarketing, Sourcing oder Headhunting? Mit Hilfe des Jobspreaders bekommt man einen Überblick über all seine ausgeschriebenen Positonen: Wie viele Mangelprofile gibt es in meinem Unternehmen und welche Stellen brauchen besondere Aufmerksamkeit? Jede einzelne Stellenausschreibung wird analysiert und ins Verhältnis gesetzt. Über eine Wettbewerbsanalyse ist es sogar möglich, ähnliche offene Positionen auf dem Markt angezeigt zu bekommen.
Mit Blick auf diese Daten können Vakanzzeit-Entwicklungen besser im Blick behalten werden. Bei überdurchschnittlich langer Ausschreibungsdauer sollten Recruiting-Methoden und -Prozesse hinterfragt werden.
Stellen ausschreiben und Reichweite optimieren
Kaum ein Unternehmen rekrutiert heute effizient genug, um Stellen erfolgreich in einem angemessenen Zeitrahmen zu besetzen. Das Schalten von Stellenanzeigen auf Jobbörsen ist immer noch eine beliebte Vorgehensweise bei der Akquise von Kandidat:innen. Meist wird hier allerdings unabhängig von den erzielten Ergebnissen ein Pauschalpreis für einen klar definierten Zeitraum (z.B. 30 Tage oder drei Monate) gezahlt, der nach Ablauf manuell verlängert werden muss. Insbesondere bei einer hohen Anzahl an offenen Positionen macht diese Art des Recruitings nicht immer Sinn. Denn: Zahlen, Daten und Fakten sind ergiebiger als das bloße Bauchgefühl. Hier kommt wieder Data Driven Recruiting ins Spiel, welches sich am besten mit Software umsetzen lässt.
Data Driven Recruiting: Nicht so kompliziert, wie viele glauben
Es geht nicht immer um Big Data und auch nicht um Robot Recruiting oder irgendwelche anderen Trends. Data Driven Recruiting meint in erster Linie das Messen und Analysieren des gesamten Recruiting-Prozesses mit Hilfe von Daten. Hier sollte sich jedes Unternehmen erst einmal selbst hinterfragen und sicherstellen, dass die Basics stimmen.
Den darauf folgenden Messungen sind natürlich keine Grenzen gesetzt. Jedoch sollten sich Personalverantwortliche und Recruiter:innen hier nicht verunsichern lassen. Wenn du jeden Monat eine hohe Anzahl an Stellen zu besetzen hast und Unterstützung bei der Messung und Nutzung all der Daten benötigst, vereinbare doch einfach eine kostenlose Demo und lass dir erklären, was der Jobspreader alles für dich tun kann.
Wie lassen sich Mitarbeiter:innen belohnen und an ein Unternehmen binden, welche Mitarbeiterbenefits nutzen Unternehmen hierzulande? Mit dieser Frage setzt sich seit 2015 die Belohnungsstudie von BONAGO auseinander, die gemeinsam mit der Hochschule Fresenius entwickelt und in diesem Jahr von uns unterstützt wurde. Gut 1.690 Personalverantwortliche und Geschäftsführer:innen in Deutschland gaben für die aktuelle Ausgabe zwischen November 2021 und März 2022 Antwort auf Fragen rund um ihre Benefit-Strategien.
Insgesamt 62 Prozent der Befragten finden demnach Zusatzleistungen zum Gehalt sinnvoll – 2017 waren es noch zehn Prozentpunkte weniger. Im Mittelpunkt stehen dabei Mitarbeiterbindung und -motivation.
Quelle: Bonago Belohnungsstudie 2022
Benefits als Bestandteil von Employer Branding
Immer wichtiger werden Benefits aber auch als Bestandteil von Employer Branding und Recruiting. Ersteres nahm im Gegensatz zum Vorjahr um neun Prozent zu, die Mitarbeitergewinnung stieg gar um 28 Prozent. In Anbetracht von Fachkräftemangel und einem War for Talentsin vielen Bereichen gewinnt das Thema an Bedeutung, denn Unternehmen müssen sich im Konkurrenzkampf um Beschäftigte von anderen Arbeitgebern abheben.
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Allerdings tun sich die Unternehmen noch schwer, die gewährten Benefits auch als Recruiting-Instrument zu nutzen. So gibt nicht einmal jede:r Zweite an, die Benefits über die Karriereseite zu kommunizieren. In Stellenanzeigen platzieren 58 Prozent der Befragten die gewährten Vorteile. So wird Potenzial verschenkt, mögliche Bewerber:innen vom Unternehmen zu überzeugen. Fünf Prozent der Unternehmen kommunizieren ihre Vorteile schlicht gar nicht, wie die Grafik zeigt.
Quelle: Bonago Belohnungsstudie 2022
Bei den Anlässen, zu denen Unternehmen die Zusatzleistungen gewähren, handelt es sich oftmals um betriebliche oder persönliche: Das Mitarbeiterjubiläum liegt dabei auf Rang 1, gefolgt von der Geburt eines Kindes und der Hochzeit. Auf dem vierten Rang liegt wie im vergangenen Jahr die Zielerreichung. Zuwachs verbuchen konnten Programme, in denen Mitarbeiter:innen neue Mitarbeiter:innen werben.
Ebenfalls verändert haben sich einige Einzelmaßnahmen innerhalb der Benefit-Strategien. Durch die Coronapandemie ist dasHomeoffice vom Benefit fast zur Normalität geworden, gleichzeitig hat das Dienstauto an Beliebtheit verloren, während Dienstfahrräder gefragter sind.
Budget für Mitarbeiterbenefits steigt
Insgesamt werden Benefits für Mitarbeiter:innen beliebter. So stieg der investierte Wert in den vergangenen Jahren kontinuierlich, wie aus der Mitarbeiterbenefits-Studie hervorgeht. Wurden 2018 im Schnitt 76 Euro pro Monat und Mitarbeiter:in investiert, waren es im vergangenen Jahr bereits 93 Euro.
Quelle: Bonago Belohnungsstudie 2022
Dabei sollten Unternehmen ihr Augenmerk auf individuelle Angebote legen. Wer gerade ins Berufsleben einsteigt, findet andere Benefits spannender als jemand, der oder die nur noch wenige Jahre arbeiten muss. Und nachfolgende Generationen legen insgesamt mehr Wert auf persönliche Freiheit, was Ort und Zeit der Arbeit angeht als etwa Prämien zum Jubiläum. Unternehmen können mit Benefits punkten, wenn sie wissen wie.
Persönlichkeitstests in der Personalauswahl versprechen als eignungsdiagnostisches Verfahren, Licht ins Dunkel zu bringen, was für einen Menschen Recruiter:innen im Bewerbungsverfahren vor sich haben. Denn Bewerber:innen bringen auf dem Papier oft eine Menge mit: Abschluss, Berufserfahrung, Arbeitsproben – ob es letztendlich passt, entscheidet aber auch der Charakter. Aber wie genau funktionieren die Tests? Welche gibt es und vor allem: Lassen sich Menschen überhaupt vermessen?
In vielen Ländern sind Persönlichkeitstests zur Personalauswahl gang und gäbe. Hierzulande tut man sich da noch schwerer. Und das zum Teil zurecht, denn viele Verfahren genügen den wissenschaftlichen Kriterien nicht, sind also nicht ausreichend objektiv, reliabel und valide. Aber was heißt das?
Grundsätzlich fallen Persönlichkeitstests in die psychologischen Testverfahren und müssen damit wissenschaftlichen Ansprüchen gerecht werden. Das bedeutet, dass ein Test objektiv sein muss, das Ergebnis ist also nicht durch die Durchführenden beeinflusst und auch andere Forscher:innen würden zu dem Schluss kommen. Reliabel ist ein Test, wenn er bei wiederholter Durchführung zuverlässige Ergebnisse liefert und valide, wenn er wirklich das misst, was er messen soll. Im Rahmen von Bewerbungsverfahren wurde für Persönlichkeitstests im deutschsprachigen Raum die DIN-Norm 33430 eingeführt, die auf die Initiative des Berufsverbandes deutscher Psychologinnen und Psychologen zurückgeht. Diese regelt, welche Anforderungen berufsbezogene Eignungsdiagnostik erfüllen muss, worunter auch Persönlichkeitstest fallen. So soll garantiert werden, dass angebotene Tests qualitätsgesichert, transparent und vergleichbar angewendet werden können. Viele verbreitete Tests genügen den DIN-Kriterien nicht, werden aber trotzdem eingesetzt, wozu wir später noch kommen.
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Unterschiedliche Ansätze bei Persönlichkeitstests: Typologisch oder dimensional
Grundsätzlich kann man bei Persönlichkeitstests zwei Ansätze unterscheiden: den typologischen und den dimensionalen. Beim typologischen werden Menschen in relativ wenige feste Kategorien, also in unterschiedliche Persönlichkeitstypen eingeordnet, etwa emotional oder rational, introvertiert oder extrovertiert.
Beim dimensionalen Modell werden die Eigenschaften von Menschen in Skalen gemessen und umfassen mehr Kategorien, sodass sich deutlich mehr Ergebnis-Möglichkeiten ergeben. Sie sind meist empirisch entwickelt und fußen nicht auf einer speziellen Persönlichkeitstheorie, wie es die typologischen Tests in der Regel tun.
Die meisten typologischen Tests basieren ursprünglich auf den Arbeiten des Freud-Schülers Carl Gustav Jung oder des Psychologen William Moulton Marston – beide entwickelten ihre Modelle in den 1920er-Jahren. Diese Art von Test ist einfach und auch für Laien verständlich, aber eben auch ungenau, veraltet und wissenschaftlich oft nicht ausreichend belegt. Trotzdem erfreuen sich typenbasierte Persönlichkeitstests großer Beliebtheit, weil sie eine direkte Einordnung der Ergebnisse geben und sich gemessen an der Bekanntheit der Tests, offenbar viele Menschen darin wiederfinden.
Das bessere Horoskop: Typenbasierte Persönlichkeitstests profitieren vom Barnum-Effekt
Das hängt mit verschiedenen psychologischen Effekten zusammen. Zum einen spielt die selektive Wahrnehmung eine Rolle: Man sieht, was man sehen will. Stimmen in einem Text oder in Aussagen bestimmte Punkte mit der eigenen Sicht auf die Persönlichkeit überein, werden diese besonders wahrgenommen. Das, was nicht zutrifft wird mehr oder weniger überlesen. Ein weiterer Effekt ist der Bestätigungsfehler. Das heißt, wir interpretieren Informationen so, dass sie zur eigenen Sicht passen.
Beide Effekte spielen eine Rolle beim so genannten Barnum-Effekt. Den kennt man auch von Horoskopen: Die Aussagen sind so vage und allgemein verfasst, dass für jede:n was dabei ist. Der Barnum- bzw. Forer-Effekt besagt, dass wir solche Aussagen über uns selbst glauben, weil wir sie so interpretieren, dass sie genau auf uns zugeschnitten scheinen. Wie beim Horoskop sind diese aber einfach nur so allgemein verfasst, dass sie auf nahezu jeden passen. Wir täuschen uns also selbst, weil wir daran glauben wollen, was ein Persönlichkeitstest über uns sagt.
Die beliebtesten Persönlichkeitstests
Eine Studie der Uni Bochum aus dem Jahr 2015 kommt zu dem Schluss, dass Persönlichkeitstests vor allem zur Selbstexploration von Mitarbeiter:innen zum Einsatz kommen. Werden sie im Bewerbungsverfahren genutzt, dann meist im Rahmen von Assessment Centern. Insgesamt 80 von 120 befragten Unternehmen gaben an, Tests zu nutzen.
Quelle: Forschungsbericht der Ruhr-Universität Bochum (Dr. R. Hossiep)
Einer Dissertation an der Uni Saarland zufolge, setzen 15 Prozent von 166 befragten Unternehmen Persönlichkeitstests im Bewerbungsprozess ein.
Wie die Grafiken zeigen, kommen laut beiden Studien zufolge verschiedene Verfahren zum Einsatz, wir werfen einen Blick auf die meist genutzten:
Big Five
Bei den Big Five oder dem OCEAN-Modell geht es um fünf Hauptdimensionen der Persönlichkeit: Offenheit, Neurotizismus, Extraversion, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Das Modell ist wissenschaftlich gut erforscht, anerkannt und weit verbreitet. Es gehört zu den dimensionalen Modellen und ordnet Menschen dementsprechend keinen Typen zu, sondern ermittelt, wie stark oder schwach sich der oder die Getestete in den genannten Dimensionen von der Normstichprobe unterscheidet. Die Entwicklung des Modells begann in den 1930er-Jahren, es gilt als Standardmodell in der Psychologie und wird als Grundlage vieler Tests verwendet.
BIP, BIP-6F
BIP steht für Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung und ist damit einer der wenigen Tests, der sich bereits im Namen auf den Anwendungsbereich, nämlich die berufliche Persönlichkeit, bezieht. Er misst die sechs Faktoren Engagement, Disziplin, Sozialkompetenz, Kooperation, Dominanz und Stabilität und gehört zu den dimensionalen Tests. Die erste Fassung stammt aus den 1990er-Jahren und wurde immer wieder aktualisiert. Entwickelt wurde er an der Bochumer Ruhr-Universität, von der auch die weiter oben genannte Erhebung stammt.
16PF
Bei dem 16 Personality Factor Questionnaire handelt es sich ebenfalls um einen dimensional angelegten Persönlichkeitstest, der seit mehreren Jahrzehnten entwickelt wird. Er geht zurück auf die empirische Forschung des Psychologen Raymond B. Catell und misst 16 Faktoren der Persönlichkeit, die sich wiederum in das Big-Five-Modell einordnen lassen.
MBTI
MBTI steht für Myers-Briggs-Typenindikator und fällt unter die typologischen Tests. Entwickelt wurde das Verfahren in den 1940er Jahren von Isabel Myers und Katherine Cook Briggs auf Basis der psychologischen Typenlehre von Carl Gustav Jung. Die Erfinderinnen sind Mutter und Tochter und verfügen über keine klassische psychologische Bildung, trotzdem setzte sich der Test weltweit durch und kommt bis heute zum Einsatz. Er unterschiedet zwischen vier Persönlichkeitsdimensionen (Extraversion oder Introversion, Sensing oder Intuition, Thinking oder Feeling, Judging oder Perceiving). Aus den jeweiligen Anfangsbuchstaben setzen sich dann die 16 möglichen Persönlichkeitstypen zusammen (z.B. ENFP, INFJ usw.). Das Verfahren ist umstritten, in einem offiziellen Gutachten des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen zu einem ähnlich funktionierenden Test wird die Lehre Jungs als “antiquiertes Modell ohne empirische Belege” zitiert.
DISG
DISG ist ein Akronym und steht für ein Testverfahren, das auf den vier Dimensionen Dominanz, Initiative, Stetigkeit und Gewissenhaftigkeit beruht. Je nach dem wie Teilnehmer:innen die Fragen beantworten, erhalten sie einen Wert in den vier Kategorien, aus denen sich wiederum ein Persönlichkeitstyp ergibt. Das Verfahren stammt aus den 1920er-Jahren und geht zurück auf den Psychologen William Moulton Marston. Im bereits genannten Gutachten wird die auf ihn zurückgehende Persönlichkeitseinordnung als “typologischer Ansatz ohne empirische Forschung” zitiert.
Wunsch und Wirklichkeit von Persönlichkeitstest: Die Research-Practice-Gap
Die Studien zeigen, dass in der Praxis oft Persönlichkeitstests zum Einsatz kommen, die aus wissenschaftlicher Sicht im Grunde nicht haltbar sind. Trotzdem sind sie beliebt, weil sie eindeutig und einfach sind, weil sich viele Menschen darin wiederfinden und von jedem oder jeder durchgeführt werden können. Aus diesem Zwiespalt ergibt sich die Research-Practise-Gap: Die Wissenschaft sagt so, die Praxis macht das Gegenteil. Hier gilt es für Unternehmen, das richtige Instrument zu finden, welches die richtigen Kriterien abfragt, aber auch von wissenschaftlichen Laien gut einsetzbar ist. Im Zweifel bedeutet das das Aus für den Persönlichkeitstests, dafür aber den Einsatz eines anderen eignungsdiagnostischen Instruments, etwa eines Intelligenztests.
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Soziale Erwünschtheit und Manipulation von Persönlichkeitstests
Im Internet finden sich auch Tipps, wie man die Tests „richtig“ ausfüllen kann. Wie man also der möglichst richtige Charakter wird: wettbewerbsorientiert, aber teamfähig. Ehrgeizig, aber sympathisch. Aber wie sinnvoll ist das, wenn sich Mitarbeitende am Ende wohlfühlen wollen in einem Unternehmen und einem Job, der zu ihnen passt?
Trotzdem gibt es natürlich Tipps für Persönlichkeitstests, etwa wenn diese im Assessment Center zum Einsatz kommen und viele Antworten lassen sich mit etwas gesundem Menschenverstand natürlich ohnehin herleiten. Wer sich für einen Job im Sales-Bereich bewirbt, sollte wohl eher nicht angeben, ein Problem damit zu haben, auf Menschen zuzugehen (und ist dann eventuell ohnehin falsch in dem Beruf). Wer künftig Führungskraft sein möchte, sollte keine Antworten ankreuzen, die darauf schließen lassen, dass er oder sie keine Verantwortung übernehmen will (und sich fragen, ob die Beförderung wirklich der richtige Schritt ist).
Aber: Die Arbeitswelt ist im Wandel, stereotype Persönlichkeiten und Lebensläufe weniger gefragt. Insofern lautet der beste Tipp im Umgang mit Persönlichkeitstests: Ehrlichkeit. Wer es nicht ist, wird vermutlich nicht am richtigen Ort landen. Und für Unternehmen: Bleibt offen für verschiedene Persönlichkeiten, auch wenn diese nicht der stereotypen Vorstellung der Stellenanzeige entsprechen.
Fazit: Persönlichkeitstests können eine Orientierung sein, sind aber mit Vorsicht zu genießen
Persönlichkeitstests können im Personalbereich ein Instrument sein, um Menschen in den relativ kurzen Zeiträumen, die zur Verfügung stehen, besser kennenzulernen und einzuschätzen. Aber sie sollten eben nur ein Teil des Verfahrens sein. Dabei ist wichtig, dass sie möglichst speziell auf berufliche Eigenschaften zugeschnitten und wissenschaftlich fundiert sind und die Eigenschaften abfragen, auf die es einem wirklich ankommt, auch um die Privatsphäre von Bewerber:innen zu schützen. Dabei ist aus wissenschaftlicher Sicht die Darstellung in Dimensionen der Einordnung in vereinfachte Persönlichkeitstypen vorzuziehen (auch wenn die Eindeutigkeit verlockend ist). Insgesamt gilt es zu prüfen: Wer hat den Test entwickelt, wie wird er durchgeführt, wie wissenschaftlich fundiert ist er und was ist am Ende die Erkenntnis für die zu besetzende Stelle? Geht es um die Selbstexploration von Mitarbeiter:innen und hängen von den Tests keine eindeutigen Entscheidungen ab, können Typentests auch interessant sein. Aber eben immer mit dem Wissen um die weiter oben genannten psychologischen Effekte im Hinterkopf.
Fachkräftemangel, fehlender Nachwuchs, Digitalisierung – die Arbeitswelt steht vor großen Herausforderungen. Eine mögliche Lösung: Talent Development und Talent Management.
Bei LinkedIn machte kürzlich ein Bild die Runde, auf dem es hieß, dass wir bald nicht mehr von Arbeitslosen sprechen werden und damit Menschen ohne Job meinen, sondern von Arbeiterlosen und damit Unternehmen ohne Fachkräfte meinen.
Es wird also künftig immer schwieriger, geeignete Mitarbeiter:innen auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Die Anforderungen steigen nicht zuletzt wegen der Digitalisierung, aber auch wegen einer immer flexibler werdenden Arbeitswelt. Unternehmen sind dabei gut beraten, sich nicht darauf zu verlassen, immer die perfekt passende eierlegende Wollmilchsau (😊) per Stellenanzeige zu finden, sondern Mitarbeitende mit Potenzial zu identifizieren, weiterzuentwickeln und zu halten.
Talent Development vs. Talent Management: Was ist was?
Wenn man vom Allgemeinen zum Speziellen geht, dann bedeutet Talent Management eine übergeordnete Strategie eines Unternehmens bezüglich Recruiting, Einstellung und Halten von qualifizierten Mitarbeitenden. Alle Planungen rund um das Thema gehören zum Talent Management. Eine Maßnahme kann etwa eine Talent Pipeline sein oder die Philosophie, Berufseinsteiger:innen einzustellen und weiterzubilden oder Stellen häufig intern zu besetzen.
Das Talent Development hingegen ist die spezifische Umsetzung an den einzelnen Mitarbeitenden: Es handelt sich um individuell zugeschnittene Maßnahmen, um vorhandene Talente weiterzuentwickeln. Es geht um lebenslanges Lernen und die Weiterentwicklung möglichst vieler Mitarbeitende direkt im Unternehmen in der Art und Weise, wie diese Personen es brauchen.
Das Talent Management schafft also die Rahmenbedingungen für das Talent Development. Beides zusammen sind all jene HR-Maßnahmen, die die Besetzung von wichtigen Positionen im Unternehmen langfristig sichern: vom Finden der richtigen Talente bis zur Weiterentwicklung von Mitarbeitende zu Expert:innen – strategisch und individuell.
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How To: Welche Maßnahmen für Talent Development gib es?
Das Karrierenetzwerk LinkedIn untersucht jährlich, wie es um die Themen Lernen und Weiterentwicklung in Unternehmen steht. Die Studie aus dem vergangene Jahr zeigt: Wer sich intern weiterentwickeln kann, bleibt fast doppelt so lang. Aus dem LinkedIn Learning Workplace Report 2021 geht hervor, dass Mitarbeitende ohne interne Mobilität einem Unternehmen im Mittel 2,9 Jahre die Treue halten. Bei denjenigen mit interner Weiterentwicklung sind es im Schnitt 5,4 Jahre. Die Investition in Talent Management und Development lohnt sich also.
Die weltweit am häufigsten genutzten Maßnahmen zum Re- und Upskilling von Mitarbeitenden sind laut dem LinkedIn-Report zunächst einmal der Einsatz von speziellen People Managern, die sich hauptsächlich darum kümmern, wie Mitarbeitende lernen und ihre Skills weiterentwickeln. Außerdem ist es wichtig, überhaupt die Lücken zu identifizieren.
Talent Development LinkedIn Maßnahmen
Es lassen sich insgesamt verschiedene Bereiche identifizieren, unter anderem sind das Wissensmanagement, Mobilitätsprogramme innerhalb des Unternehmens und Up- und Reskilling von Mitarbeiter:innen. Dabei rücken verschiedene Bereiche immer weiter in den Mittelpunkt. Laut dem LinkedIn Report für 2022 sind das in Deutschland, Österreich und der Schweiz vor allem Programme zu Führung in einer sich wandelnden Arbeitswelt und Förderung digitaler Kompetenzen.
Quelle: LinkedIn Workplace Learning Report 2022
Wissensmanagement: Wissen sammeln und zugänglich machen
Beim Wissensmanagement gilt es, das Wissen einzelner Mitarbeiter:innen im Unternehmen zu sammeln, verfügbar zu machen und systematisch an andere weiterzugeben. Das kann über spezielle Plattformen geschehen oder über regelmäßigen Wissensaustausch innerhalb der Teams in eigens dafür genutzten Terminen.
Mobilitätsprogramme: Bleibt mobil!
Wer suchet, der findet und das vielleicht am besten in den eigenen Reihen: Mobilitätsprogramme ermöglichen Mitarbeiter:innen berufliche Veränderungen ohne das Unternehmen zu wechseln – und zwar nicht nur in Form der klassischen Karriereleiter, sondern auch als eine Art Quereinstieg im selben Unternehmen. Wer sich beispielsweise in einen internen Talentpool eintragen lässt oder Mentoring-Programme wahrnimmt, kann sich inhouse weiterentwickeln, Positionen wechseln oder seinen Arbeitsbereich erweitern.
Reskilling und Upskilling
Beim Upskilling werden bereits vorhandene Fähigkeiten und Kenntnisse vertieft und erreichen so ein neues Level. beim Reskilling werden komplett neue Skills erlernt, um so möglicherweise auf eine andere Stelle zu wechseln oder den eigenen Job auszubauen.
Für beide Prozesse ist agiles Arbeiten besonders geeignet, weil durch die Organisation der Arbeit fehlende Qualifikationen gut bemerkt werden können. Denn das Erkennen der Lücke ist ja eigentlich der erste Schritt hin zum Talent Development.
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Hohe Lernbereitschaft bei der jungen Generation
Beim Thema Weiterbildung und Weiterentwicklung haben Unternehmen weltweit vor allem bei den jüngeren Generationen gute Chancen. Der LinkedIn Report 2021 zeigt grob die Richtung: je jünger, desto wissenshungriger.
LinkedIn Workplace Learning Report 2021
So sind besonders die Jungen bereit, sich neues Wissen anzueignen, um sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Dabei ist ihnen besonders der technische Wandel bewusst, sodass vor allem Tech-Wissen gefragt ist. Bei den älteren Generationen sind es eher Soft Skills, wie die Grafik zeigt.
Stärkung des Teamzusammenhalts: Gemeinsam lernen
Seit Corona arbeitet ein Großteil der Menschen im Home Office. Teammember und Führungskräfte sehen sich nur noch selten persönlich und dieser Trend wird sich verfestigen, weil schon jetzt längst nicht mehr alle Angestellten denselben Wohnort haben. Gemeinsames Lernen kann dann eine Möglichkeit sein, das Teamgefüge zu stärken. Dabei können sich entweder Teams gemeinsam ein Thema suchen, das sie sich aneignen wollen oder Mitarbeiter:innen mit bestimmten Fähigkeiten geben diese weiter – sei es fachliche oder private Skills.
Fazit zu Talent Development: Menschen sind verschieden
Beim Talent Development geht es am Ende auch darum, zu verstehen, was die Menschen antreibt – denn Motivation ist ein wichtiger Schlüssel zur Weiterentwicklung. Wer braucht was, um sich zu entwickeln, wen erreiche ich wie?
DIE einzelne und für alle passende Maßnahme gibt es dabei nicht, weil es auch nicht DEN oder DIE eine Mitarbeiter:in gibt. Und die Generationen unterschieden sich, was den Fokus bei der Weiterentwicklung angeht. Laut des LinkedIn-Reports 2021 zeigt sich etwa bei der Generation Z die zunehmende Vermischung von Beruflichem und Privatem: 83 Prozent sagen, sie wollen ihre Skills erweitern, um in ihrer aktuellen Rolle im Unternehmen besser zu performen. 73 Prozent geben aber ebenfalls an, sie wollen ein Thema, das sie persönlich interessiert, weiterentwickeln.
Dementsprechend gehören Empathie und Menschenkenntnis ebenso zu den Werkzeugen der Talententwicklung, wie belohnende Aspekte. Und ein belohnender Aspekt ist eben auch schon, dass sich Menschen anerkannt, gesehen und wertgeschätzt fühlen in dem, was sie in ihrer Persönlichkeit und ihren Talenten ausmacht. Erkenne also, wen du vor dir hast und was die Person antreibt und du wirst höchstwahrscheinlich den Willen eines und einer jeden finden, sich weiterzuentwickeln.
Unter 30-Jährige sind im Jahr 2022 zehn Stunden täglich online – und das meistens am Smartphone. Klar: In dieser Zeit wird sich viel um den Instagram-Feed gekümmert, Facebook nach den neuesten Memes durchforstet und in WhatsApp-Gruppen das nächste Happening besprochen. Aber: Das Smartphone ist mittlerweile auch die Wahl Nr. 1, wenn es um wichtigere Dinge geht. Car-Sharing, Banking, der nächste Wocheneinkauf – für alles gibt es eine passende App. Das betrifft natürlich auch den nächsten Job. Die Jobsuche findet heute nicht mehr im Anzeigenteil der lokalen Tageszeitung statt, sondern in Bus und Bahn per Blick aufs Smartphone.
Für Bewerberinnen und Bewerber sind Apps zur Jobsuche interessant, weil sie häufig ein einfaches, schnelles Bewerbungsverfahren bieten. Unternehmen finden über diese Recruitment Tools Talente, die sie nicht über die klassischen Kanäle im Personalmarketing erreichen können. Eine Win-Win-Situation. Wir stellen hier 4 spannende Innovationen aus dem Feld des mobile Recruitings vor und zeigen, wie die Job- und Bewerber:innen-Suche über sie funktioniert.
Truffls feiert 2023 zehnjährigen Geburtstag und ist quasi der Klassiker unter den Recruiting Apps. Das Start-Up benutzt das Tinder-Prinzip für Jobs. Bewerber:innen werden hier anfangs nach ihren Präferenzen gefragt: In welchen Berufsfeldern möchtest Du arbeiten? Wo wohnst Du (und bist Du umzugsbereit)? Suchst Du eine feste Anstellung in Vollzeit oder vielleicht doch ein Praktikum? Danach kann der CV importiert (XING, LinkedIn, PDF) oder die Daten selbst eingegeben werden.
Die Jobs werden in truffls als Karte mit den wichtigsten Informationen dargestellt: Titel, Unternehmen, Berufsfeld, Rahmenbedingungen und die Branche des Arbeitgebers sollen hier reichen, um schnell zu entscheiden, ob ein Job in Fragen kommt oder nicht. Wer mehr Informationen haben möchte, kann auf die Karten tippen, um die Aufgaben und Anforderungen zu erfahren. Jobs gibt es in der App genug: Eine Suche im Berufsfeld “Marketing und Kommunikation” ergibt viele passende Treffer. Nur hin und wieder ist eine Job-Karte dabei, die nicht zum Berufsfeld passt. Im Berufsfeld “Personal” finden sich Stellen als Recruiter:n, Personalreferent:in und Lohnbuchhalter:in.
Das Tinder-Prinzip bei Truffls: Fluch und Segen zugleich
Das Besondere an truffls ist, dass ein Swipe nach rechts schon einer Bewerbung gleichkommt. Danach müssen keine Fragen mehr beantwortet werden. Bis September 2017 war das für Recruiter:innen ein Problem, weil sie sich durch eine Vielzahl von unpassenden Kandidat:innen arbeiten müssen. Es ist wie bei Tinder: Einige wischen jeden Job nach rechts, egal wie wenig die Stelle zum eigenen Lebenslauf passt. Das Problem hat truffls dadurch gelöst, dass durch die App nicht mehr alle Kandidat:innen weitergeleitet werden, sondern nur noch solche, die schon Berührungspunkte mit dem Berufsfeld hatten. Der oder die Recruiter:in bekommt seitdem keine Bewerbungen mehr von Call-Center-Agenten auf die Systemadministration-Stelle. Nach einem Swipe wird das Profil zunächst anonymisiert an das Unternehmen weitergeleitet, wo das Recruiting entscheiden kann, ob sie den Kontakt aufnehmen und das Talent zum Kennenlernen einladen. Auch neu seit 2021: Truffls ist mittlerweile an einige Multiposter und Bewerbungsmanagementsysteme angeschlossen. So kannst Du zum Beispiel direkt aus Personio eine Anzeige bei truffls posten und musst das Bewerbermanagement dann auch nicht mehr in der App erledigen.
Die Kosten für eine Stellenanzeige bei truffls sind vergleichbar mit anderen Jobbörsen. Die Pro-Variante gibt es aktuell für 899€, die Pro-Plus-Variante für 1.399€. Bei größeren Mengen gibt es bessere Preise. Truffls bietet außerdem einen eigenen Active-Sourcing-Dienst, spezifische Fragen, Employer-Branding-Möglichkeiten und Ads auf Social-Media-Kanälen an.
Truffls Bewertung:
Truffls funktioniert besonders gut für Unternehmen, bei denen die Personalauswahl in einer Hand liegt. Denn die Recruiting App punktet durch die schnelle und unkomplizierte Kommunikation per Messenger – und die wird verzögert, wenn zu viele Verantwortliche mitsprechen wollen. Heute matchen, morgen Kennenlerngespräch, übermorgen Vertrag unterschreiben. So geht’s richtig mit truffls.
Mobile Recruiting mit truffls: In der App kann man wie bei Tinder swipen und sich so in Sekunden bewerben
MeetFrank
MeetFrank ist eine estnische Job-Plattform, die sich diskriminierungsfreies, anonymes Recruiting zum Ziel gesetzt hat. Das erreicht das Recruiting Tool durch Profile, auf denen natürlich Skills und Karrierewünsche angegeben werden. Persönliche Daten wie Alter, Geschlecht oder Nationalität werden nicht abgefragt und sind auch nicht relevant für das Matching. Nach der Registrierung beantworten Kandidat:innen einige kurze Fragen. Basierend auf den Angaben zu Skills, Wunschgehalt und anderen Vorstellungen bekommen sie dann passende Jobs vorgeschlagen. Wer sich auf einen der Jobs bewerben will, wird auf die Karriereseite des Unternehmens weitergeleitet und steigt dort in den regulären Bewerbungsprozess ein.
Die Recruitment App ist allerdings keine reine Jobbörse, sondern bietet Recruiter:innen auch die Möglichkeit, direkt mit den Talenten in Kontakt zu treten. Die erstellten Profile können von den Kandidat:innen nämlich auch in der App veröffentlicht werden. Unternehmen können diese Profile nach den passenden Skills und Gehaltswünschen durchsuchen und Talente direkt anschreiben. Die Hiring Software stellt dabei sicher, dass die Rahmenbedingungen stimmen: Skills, Gehaltsvorstellungen und Wünsche hinsichtlich Arbeitsort passen zusammen – ansonsten wäre diese Kontaktaufnahme nicht möglich.
Im Google Play Store wurde die App mehr als 100.000 Mal heruntergeladen. 2019 konnte MeetFrank wohl mehr als 250.000 User:innen verzeichnen. Die Kosten richten sich für Unternehmen danach, wie viele Stellen sie dort veröffentlichen wollen und ob sie eine ATS-Integration wünschen. Das kleine Starter-Modell kostet aktuell 379 Euro pro Monat.
MeetFrank Bewertung:
Die App wird besonders von europäischen Start-Ups und Softwareentwickler:innen genutzt. Gerade für remote Jobs lassen sich dort gut Jobs und Talente finden. Wer allerdings gerade Buchhalter:innen in Rostock sucht, dürfte auf anderen Portalen noch besser aufgehoben sein.
MeetFranks Recruitment App: Talente bekommen Jobs vorgeschlagen, können ihr Profil aber auch veröffentlichen
Talentcube
Mit Bewerbungsvideos will Talentcube die Jobsuche revolutionieren. Bewerber:innen können sich über die App auf offene Stellen bewerben – mit drei Videos zu selbst gewählten Fragen, aber auch mit Lebenslauf und Zeugnissen. Die Videos ersetzen hier das Anschreiben, nicht die komplette Bewerbung. In den Anfangszeiten von Talentcube konnten Talente über die App nach passenden Jobs suchen. Mittlerweile können sich Bewerber:innen aber nur noch mit einem sog. Jobcode direkt auf eine Stellenanzeige bewerben. Den Jobcode bekommen sie direkt von Unternehmen, die Video-Bewerbungen über Talentcube akzeptieren.
Für die User:innen der App ist eine andere Funktion also fast noch wichtiger: Man kann Bewerbungsmappen erstellen, die Videos enthalten und sie bei Bewerbungen außerhalb der App mitschicken. So stechen Bewerbungen hervor, überraschen und Bewerber:innen haben die Möglichkeit, einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Wichtig dabei: Bewerbungsvideos können auch nach hinten losgehen (oder ein toller Erfolg werden!). Unprofessionell produzierte Videos, das falsche Licht, die falsche Umgebung, schlechte Bildqualität, ein unpassendes Outfit, eine stelzig und gestellt wirkende Situation. Hand aufs Herz – wer vermutet dann noch einen qualifizierten Kandidaten vor der Kamera? Talentcube versucht das zu verhindern und gibt den User:innen nur 45 Sekunden pro Video, damit der Inhalt der Antwort im Fokus steht. Videobewerbungen sind jedenfalls ein spannender Ansatz in der Welt der Recruiting Tools und Trends – und durch TikTok, Snapchat, Instagram und Co. fühlt sich die junge Generation sowieso vor der Kamera zu Hause.
Talentcube Bewertung:
Das Konzept ist spannend und besonders geeignet für Jobs mit viel Kundenkontakt. Klar ist aber auch: Bewerbungsvideos sind nicht für alle Berufsfelder und Persönlichkeiten geeignet. Einen schüchternen IT-Profi per Video einstellen? Schwer vorstellbar.
Talentcube: Talente können sich in dem Recruiting Tool selbst eine Video-Bewerbung erstellen
Hokify
Hokify überträgt – wie Truffls – das Tinder-Prinzip auf die Jobsuche. In der App ist für Kandidat:innen der erste Schritt, das eigene Profil anzulegen. Für eine vollständige Bewerbungsmappe, die über Hokify verschickt werden kann, sollten Kontaktdaten, mögliches Startdatum und ein CV hinterlegt sein. Zusätzlich haben Talente die Chance, ein Foto, weitere Dokumente oder sogar eine Videovorstellung anzuhängen. Wie bei jeder App zur Jobsuche kann dieser Schritt der Profilerstellung etwas mühselig sein.
Nach der Branchen- und Berufswahl funktioniert die Jobsuche gut. Für die Beispielsuche “HR in Hamburg” werden etwa 30 Jobs angezeigt. Uninteressante Jobs können nach links weggewischt werden. Mit einem Swipe nach rechts wird die Kurzbewerbung gestartet. Zunächst wird nach einem kurzem Anschreiben gefragt, schließlich kann die Bewerbungsmappe verschickt werden. Unternehmen könnten in diesem Schritt noch selbst gewählte Fragen beantworten lassen.
Hokify tritt an mit dem hehren Ziel einer entspannten Jobsuche und einfachen Bewerbung. Ist das Profil einmal angelegt, klappt das gut. Auf dem Weg dorthin könnten sich User:innen aber fragen, ob eine E-Mail-Bewerbung nicht doch einfacher und schneller gehen könnte.
Arbeitgeber sollten Hokify nicht links liegen lassen. Das hat verschiedene Gründe: In Österreich (und gesamt DACH) bietet die Recruitment App Zugang zu einem großen Markt an Kandidat:innen, die vielleicht auf anderen Kanälen nicht zu finden sind – gerade auch aus dem Blue-Collar-Bereich (Handel, Gastro, Lager, Bau…). Hokify lässt Recruiter:innen zudem direkt auf die Talente zugehen. Wer das Profil öffentlich stellt, kann über Hokify von Arbeitgebern gefunden und angesprochen werden. Außerdem ist der Preis für Stellenanzeigen attraktiv: Die Basic-Anzeige gibt es schon für 199 Euro, die teuerste Anzeige kostet 959 Euro – dafür wird dann eine eigene Social-Media-Performance-Kampagne versprochen.
Hokify Bewertung:
Unternehmen können sich für einen günstigen Preis Zugang zu einem großen Pool an Talenten sichern, vor allem in Österreich und im Blue-Collar-Bereich. User:innen der App müssen dafür aber über einige Schwachstellen hinwegblicken können.
Recruiting Software aus Österreich: Hokify will Bewerbungen einfach machen
Am 7. März 2022 ist Equal Pay Day – statistisch gesehen der Tag, bis zu dem Frauen hierzulande umsonst gearbeitet haben. Denn der Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen beträgt noch immer 18 Prozent. Das macht in diesem Jahr 66 Tage unbezahlte Arbeit oder 4,16 Euro weniger pro geleisteter Arbeitsstunde.
Die Gehaltslücke verringert sich hierzulande nur sehr langsam. Im europäischen Vergleich bleibt Deutschland das Schlusslicht. Warum ist das so? Was ist der Gender Pay Gap? Was bedeutet bereinigt und unbereinigt? Und wie lässt sich die Lücke schließen?
Please mind the Gap: Was ist der Gender Pay Gap?
Der Gender Pay Gap bezieht sich auf den Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen. Die Zahl zeigt, wie hoch der Anteil am durchschnittlichen Gehalt von Männern ist, den Frauen weniger verdienen. Dabei gibt es zwei verschiedene Zahlen: Die unbereinigte und die bereinigte Verdienstlücke. Sie zeigen verschiedene Aspekte der Ungleichheit.
Die zwei Arten des Gender Pay Gaps
Die erste Zahl, der unbereinigte Gender Pay Gap, bezieht sich auf die Stundenlöhne von weiblichen und männlichen Berufstätigen über alle Branchen hinweg. Hier kommt also nicht zum Tragen, wie viele Stunden jemand leistet, sondern, wie er oder sie für eine einzelne Arbeitsstunde vergütet wird. Die Zahl ist also Arbeitszeit-bereinigt. Für jeden Euro, den männliche Berufstätige verdienen, erhielten weibliche im vergangenen Jahr 82 Cent.
Die zweite Zahl, der bereinigte Gender Pay Gap, gibt die „reine Diskriminierung“ wieder, also jene Ungleichheit, die nur noch auf dem Geschlecht beruht, weil alle anderen statistischen Merkmale herausgerechnet wurden. Es werden also Männer und Frauen in derselben Position betrachtet. Statistisch gesehen bekam also eine Frau im Jahr 2018 für die gleiche Arbeit nur 94 Cent, wenn der Mann einen Euro verdiente.
Das sind die reinen Fakten zur Verdienstlücke. Wenn es in die Diskussion und Interpretation geht, gibt es diverse Argumente, die die Lücke erklären oder entkräften wollen. Wir haben uns drei gängige herausgepickt und zeigen, inwiefern sie haltbar sind.
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Die häufigsten Argumente zum Gender Pay Gap (und wie sie zu bewerten sind)
1. „Frauen suchen sich häufiger Jobs in schlechter bezahlten Branchen.“
Ja, stimmt zum Teil, allerdings liegt die Betonung auf dem Wort „Job“ und nicht „Branche“. Wenn man die Wirtschaftszweige mit dem höchsten Frauenanteil und die Bezahlung nach Geschlecht betrachtet, zeigt sich, dass der Frauenanteil keine Auswirkung hat.
Im Gegenteil: Zwar verdienen Frauen in Kindergärten und Vorschulen sogar knapp fünf Prozent mehr als Männer. In (Zahn-)Arztpraxen liegt ihr durchschnittlicher Bruttoverdienst allerdings 54 Prozent unter dem der Männer, obwohl sie 85,5 Prozent der Beschäftigten ausmachen, wie aus der Verdienststrukturerhebung des Statistischen Bundesamtes hervorgeht.
Und auch in Pflege- oder Altenheimen, die als Frauendomänen gelten, verdienen Frauen 6 bis knapp 10 Prozent weniger als Männer.
Die Branchenwahl ist also nicht das Problem, denn Männern ist es möglich, in nahezu allen mehr zu verdienen. Es liegt also an der Berufswahl (und der Position, dazu kommen wir später noch). Dabei spielen verschiedene Gründe eine Rolle: Zum einen sind „typisch weibliche“ Tätigkeiten in unserem Wirtschaftssystem weniger angesehen und werden geringer vergütet. Sie verschwinden als unbezahlte Tätigkeit in der Blackbox „Haushalt“ und werden weder gemessen, noch erfasst. Erst, wenn sie als Dienstleistung ausgeführt werden, tragen sie zum Wirtschaftswachstum bei und tauchen in der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung auf.
Zum anderen zeigen Studien, dass Frauen die ungerechte Bezahlung „mitnehmen“. Erhöht sich der Anteil von Frauen in einer Branche, sinkt das durchschnittliche Gehalt (weil sich der Anteil schlechter bezahlter Beschäftigter durch die Frauen erhöht). Das zeigt unter anderem eine Studie, die in Großbritannien, der Schweiz und Deutschland durchgeführt wurde. Doch das Gehalt sinkt eben nicht für alle. Männer verdienen in der Regel weiterhin gut – nur die Frauen nehmen ihren Gender Pay Gap mit.
Zudem: Schon jetzt herrscht in den „typischen Frauenberufen“ Fachkräftemangel. Nicht zuletzt hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie sehr unsere Gesellschaft auf diese Tätigkeiten angewiesen ist. Das Ziel muss also nicht nur sein, Frauen in besser bezahlte Berufe zu bringen, sondern die schlechter bezahlten aufzuwerten, um sie sowohl für Männer als auch für Frauen attraktiv zu machen. Die simple Logik: „Dann sollen die doch was anderes machen“ löst das Problem nicht.
2. „Frauen arbeiten weniger.“
Ja und nein. Frauen leisten weniger Erwerbsarbeit, dafür arbeiten sie häufiger unbezahlt. Zählt man die bezahlte und unbezahlte Arbeit zusammen, arbeiten Frauen sogar mehr als Männer. Das geht aus den Zeitbudgetstudien hervor, die Statistikämter weltweit erheben – in Deutschland ist es das Statistische Bundesamt. Die jüngsten Daten stammen aus dem Jahr 2013, aktuell läuft eine neue Erhebung an. Pro Tag arbeiteten Frauen demnach 6 Stunden und 32 Minuten. Bei Männern waren es 6 Stunden und 7 Minuten. Dabei betrug die unbezahlte Fürsorgearbeit von Frauen fast 4 Stunden, die von Männern lag deutlich darunter.
Der deutlich höhere Zeitaufwand für unbezahlte Arbeit spiegelt sich dann im Anteil der Frauen in Teilzeit- und Minijobs wider – und damit im Gehalt. Denn diese Jobs sind, auch wenn man die unterschiedlichen Arbeitszeiten herausrechnet, pro Stunde meist schlechter bezahlt als Vollzeitjobs. Wie die Grafik zeigt, nimmt der Anteil an Frauen, die in Teilzeit tätig sind, zu. Das liegt auch daran, dass insgesamt immer mehr Frauen auf dem Arbeitsmarkt vertreten sind, aber eben in geringerem Umfang als Männer.
3. „Frauen trauen sich keine höheren Positionen zu und verhandeln schlechter.“
Ja, Frauen verhandeln seltener und verlangen weniger. Der Grund dafür wird mehreren Studien und Meta-Analysen zufolge in den unterschiedlichen Rollenerwartungen und Geschlechterbildern von Männern und Frauen gesehen, wie ein Paper der LMU München zeigt. Ein Verstoß gegen diese geltenden Rollenerwartungen, wonach Männer eher mit Dominanz und Selbstbehauptung und Frauen eher mit Gemeinschaft und Selbstlosigkeit assoziiert werden, bedeutet bis heute oftmals auch eine soziale Sanktionierung.
Die Verhandlungsmentalität von Frauen kann also ein Grund für den bereinigten Gender Pay Gap sein – wenn also Frauen in der gleichen Position weniger verdienen als Männer. Allerdings zeigen Studien, dass Frauen auch abseits ihres eigenen Verhandlungsgeschicks in der Arbeitswelt aufgrund ihres Geschlechts diskriminiert werden, etwa bei der Ausbildungssuche.
Und ja, Frauen sind seltener in hohen Positionen anzutreffen. Der Gender Pay Gap aufgeschlüsselt nach Alter zeigt, dass der Verdienstunterschied auch der Erwerbsbiografie folgt – der Unterschied nimmt mit steigendem Alter zu.
Gender Pay Gap nach Alter der Erwerbstätigen
Wie die Grafik zeigt, liegt der Gender Pay Gap bei erwerbstätigen Männern und Frauen bis zum 30. Lebensjahr bei unter zehn Prozent. Danach steigt er kontinuierlich an und verringert sich erst wieder auf 15 Prozent, wenn das 65. Lebensjahr erreicht ist. In Deutschland bekommen Frauen durchschnittlich mit 29,8 Jahren Jahren ihr erstes Kind und leisten spätestens dann mehr unbezahlte Arbeit. Sie treten also in der entscheidenden Phase, in der Männer die Karriereleiter hochklettern, kürzer. Da leitende Positionen noch immer überwiegend eine Vollzeittätigkeit sind, Frauen aber häufig nicht Vollzeit erwerbstätig sind, ist das Erreichen solcher Positionen schwieriger.
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Was tun gegen ungleiche Bezahlung in Unternehmen?
Wenn Unternehmen individuell dazu beitragen wollen, Männer und Frauen gerecht und gleich zu bezahlen, gibt es verschiedene Maßnahmen:
Gehaltstransparenz ist wichtig, um eine Verhandlungsgrundlage zu schaffen und zu verhindern, dass schon bei der Einstellung eine Gehaltslücke entsteht. Wenn Gehälter offen und nachvollziehbar sind, kann verhindert werden, dass Frauen in der gleichen Position für die gleiche Arbeit weniger verdienen, der bereinigte Gender Pay Gap würde sich also schließen.
Außerdem sorgt eine allgemeine Arbeitszeitreduzierung dafür, dass neben der Erwerbsarbeit bei allen Geschlechtern mehr Zeit für Haus- und Carearbeit bleibt.
Unternehmen können ihre männlichen Angestellten dabei unterstützen, mehr Zeit für die Familie aufzuwenden durch die Ermöglichung von Elternzeit, Home Office und flexiblen Arbeitszeitmodellen.
Spitzenpositionen in Teilzeit oder als geteilten Job anzubieten, bringt Frauen in leitende Funktion in Unternehmen.
Außerdem sollte bei Beförderungen mit einbezogen werden, dass Frauen durch Schwangerschaft und Geburt an anderer Stelle Arbeit leisten, als im Unternehmen. Sie deshalb bei Beförderungen nicht in Betracht zu ziehen, ist ein Grund für die schlechtere Bezahlung von Frauen.
Außerdem gilt es, seine eigenen Vorurteile in Punkto Geschlecht immer wieder zu hinterfragen. Ob man unbewusste Rollenzuschreibungen aufgrund des Geschlechts macht, kann man zum Beispiel in diesem Test der Initiative Chef:innensache prüfen.
Was muss politisch und gesellschaftlich passieren, um den Gender Pay Gap zu verringern?
Abseits von Maßnahmen von einzelnen Unternehmen braucht es auch politischen und gesellschaftlichen Wandel.
Eine Möglichkeit der Politik ist es, Löhne anzuheben: Das Ziel der aktuellen Bundesregierung lautet, den Gender Pay Gap bis zum Jahr 2030 auf zehn Prozent zu reduzieren. Eine erste Maßnahme dazu ist die Erhöhung des Mindestlohns auf 12 Euro. Klingt erstmal gut, denn viele Frauen sind im Niedriglohnbereich tätig und würden davon profitieren. Eine Modellrechnung des Statistischen Bundesamts zeigt, dass die Auswirkungen gering ausfallen: Der unbereinigte Gender Pay Gap würde demnach nur um 1,2 Prozent sinken (die Rechnung bezieht sich auf die Daten von 2018). Um das Ziel der Bundesregierung zu erreichen, müsste hingegen jeder erwerbstätigen Frau pauschal und flächendeckend ein Zuschlag von 2,20 Euro pro Stunde gezahlt werden. Erst dann läge der Verdienstunterschied bei zehn Prozent.
Wie weiter oben gezeigt, leisten Frauen mehr Haus- und Fürsorgearbeit. Diese gilt es, sichtbar zu machen, um ihren Wert zu verdeutlichen: Um die unbezahlte Arbeit, die besonders von Frauen geleistet wird, sichtbar zu machen, gibt es Modellrechnungen, wie groß ihr Anteil am Bruttoinlandsprodukt eines Landes ist. Für Deutschland stammt eine Studie vom Statistischen Bundesamt aus dem Jahr 2016, die Daten beziehen sich auf 2013. Demnach wendeten Haushalte im Jahr 2013 35 Prozent mehr Zeit auf unbezahlte Arbeit als auf Erwerbsarbeit auf. Der gegengerechnete Wert dieser Arbeit würde etwa ein Drittel der im Bruttoinlandsprodukt ausgewiesenen Bruttowertschöpfung betragen – größtenteils geleistet von Frauen. Würde man also die unbezahlte Arbeit zu einem alternativen BIP dazurechnen, würde die Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung anders ausfallen und die reine Fixierung auf Wachstum bei Waren und Dienstleistungen würde wegfallen.
Andere Stellenbewertungsmethoden: Der hohe Gender Pay Gap kommt auch zustande, weil unsere Art, Arbeit zu bewerten aus einer Zeit stammt, als die Tätigkeiten „typischer Frauenjobs“ eben nicht bezahlt wurden, sondern Männer mit ihrem Verdienst eine ganze Familie ernährten. Daraus resultiert, dass die Kriterien zur Bewertung von Jobs, die mit Fürsorge, Pflege oder Hausarbeit verbunden sind, nicht ausreichend gewürdigt werden. Um den Anteil dieser unterschiedlichen Bewertung am Gender Pay Gap zu messen, haben Forscherinnen der Uni Duisburg den Comparable Worth Index entwickelt, der „gleiches Entgeld für gleichwertige Arbeit“ ermitteln soll. So ergeben die Berechnungen, dass wenn an die Arbeit einer Pflegekraft dieselben Maßstäbe wie an eine:n Ingenieur:in angelegt würden, beide Berufsgruppen dasselbe Gehalt verdienen müssten.
Fazit
Der Dreh- und Angelpunkt beim Gender Pay Gap ist unsere Bewertung von Arbeit. Welche Arbeit wird bezahlt und welche nicht und wie legen wir die Höhe von Gehältern fest? Es handelt sich dabei um politische und gesellschaftliche Fragen, die wir auch nur kollektiv beantworten können. Solange Frauen mehr Fürsorge- und Pflegearbeit leisten, für die sie nicht bezahlt werden, wird sich der Gender Pay Gap nicht verringern. Genauso wenig wird er sich verringern, wenn diese „Frauenjobs“, sobald sie als Dienstleistung aus dem Haushalt ausgelagert werden, nicht besser vergütet werden.
Unabhängig von der Politik können Unternehmen als Vorbilder vorangehen und bestimmte Maßnahmen ergreifen, um für mehr Geschlechtergerechtigkeit zu sorgen und zum gesellschaftlichen Wandel beizutragen. Vor allem der bereinigte Gender Pay Gap liegt in Unternehmenshand, denn sie können dafür sorgen, dass Frauen und Männer für dieselbe Arbeit gleich bezahlt werden.
Insgesamt braucht es ein Umdenken: Ingenieur:innen tragen Verantwortung, wenn sie Brücken und Gebäude konstruieren, Vorstände, wenn sie Unternehmen leiten, aber damit Menschen zu Ingenieur:innen oder Vorständen werden, leisten andere Erziehungs-, Sorge- und Reproduktionsarbeit. Diese anderen sind in der Mehrzahl Frauen. Ohne ihre „Basisarbeit“ gäbe es also keine professionalisierten Fachkräfte. Sie halten den Laden am Laufen und werden dafür nicht oder gering vergütet und nehmen gleichzeitig nur zum Teil an der sichtbaren Produktion von Gütern und Dienstleistungen teil. Zudem werden „typisch weibliche“ Eigenschaften in unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem geringer geschätzt, woraus leicht eine Diskriminierung des Geschlechts entsteht. Und daraus ergibt sich der Gender Pay Gap.
Ein virtuelles Universum, in dem Menschen als Avatare miteinander agieren und handeln und doch mit der realen Welt verknüpft sind. Was wie eine Folge der Sciene-Fiction-Serie „Black Mirror“ klingt, ist schon längst keine fiktionale Dystopie mehr, sondern das Metaverse – eine realitätsnahe Zukunftsversion, in die bereits heute investiert wird.
Dieses digitale Universum wird von den größten Technologieunternehmen als die Zukunft des Internets gepriesen und steht für eine kollektive 3D-Welt, die Virtualität und Realität miteinander vereinen soll.
Definition und Erklärung: Was ist das „Metaverse“?
Um es kurz vorwegzunehmen: Das Metaverse ist kein bereits existierender Ort. Es ist vielmehr eine Vision, die auf das mobile Internet folgen soll. Die bisherigen Vorstellungen vom Metaverse werden maßgeblich geprägt von den Fantasien der großen Tech-Unternehmen und basieren vor allem auf den Essays des Tech-Investors und Autors Matthew Ball.
Zum ersten Mal taucht der Begriff „Metaverse“ allerdings schon 1992 in dem Science Fiction-Roman „Snow Crash“ von Neal Stephenson auf. Er beschreibt darin eine virtuelle Parallelwelt, in der die Menschen als Avatare leben. Die heutige Vorstellung ist eine ähnliche: eine virtuelle Welt, ein 3D-Raum, in der menschliche Avatare miteinander interagieren und mit Freunden in Verbindung bleiben, kommunizieren, arbeiten, spielen, Konzerte besuchen oder „um die Welt reisen“ können.
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Betreten können soll man diese Welt bisher mit einer Virtual-Reality-Brille oder einem VR-Headset und haptischem Bodysuit, die ein dreidimensionales Bild entstehen lassen und physische Wahrnehmungen ermöglichen. Weiter fortgeschrittene Visionen könnten sogar mit ganz normal aussehenden Brillen auskommen, mithilfe derer die reale Welt durch digitale Inhalte ergänzt wird.
Eine Ergänzung der analogen Welt durch digitale Inhalte nennt sich dann nicht mehr “Virtual Reality”, in der man komplett ins Digitale abtaucht, sondern „Augmented Reality“. Bei dieser Utopie wäre eine klare Unterscheidung von online und offline gar nicht mehr möglich. Vorstellen kann man es sich wie eine Art „Internet-Glocke“ die uns umgibt. Diese würde mit einer Brille vor unsere Augen projiziert werden und uns in eine Art Zwischenwelt bringen.
Matthew Ball legte für das Metaverse sieben Kernattribute fest, die die Vision des Ganzen verdeutlichen und die Idee veranschaulichen:
Das Metaverse kann niemals zurückgesetzt, pausiert oder beendet werden. Es läuft immer weiter.
Alles, was im Metaverse passiert, ist live. Zwar können, wie im echten Leben, zeitlich begrenzte Events geplant und durchgesetzt werden – es findet jedoch alles in Echtzeit statt.
Es gibt keine Höchstzahl an Teilnehmer:innen oder Usern. Jede:r kann gleichzeitig an einem bestimmten Ereignis, einem Ort oder einer Aktivität teilnehmen.
Das Metaverse hat seine eigene geschlossene Wirtschaft, in der Firmen und Personen investieren, kaufen, verkaufen und für Arbeit innerhalb des Metaverse bezahlt werden.
Es vereint die digitale mit der physischen Welt und es gibt ebenso private Räume und Netzwerke.
Digitale Gegenstände und Inhalte sind austauschbar und können an verschiedenen Orten in dieser Welt genutzt werden.
Das Metaverse lebt von Inhalten und Erfahrungen, die eine hohe Anzahl an Mitwirkenden (Individuen oder auch Unternehmen) mit in diese Welt bringen.
Der Unterschied zum jetzigen Internet
Natürlich gibt es bereits heute digitale Welten wie zum Beispiel Fortnite, Minecraft oder Second Life, in denen Spieler:innen als Avatare existieren. Beispielhaft für die Unterscheidung zum bisherigen Internet nennt Ball übrigens den Kauf und die Nutzung von digitalen Waffen. Die könnten dann zwar im Spiel Counter Strike gekauft, aber überall im Metaverse benutzt und sogar anschließend bei Facebook verkauft werden.
Auch erste VR-„Metaversen“ wurden bereits entwickelt, die aber immer noch alle getrennt voneinander stattfinden und daher nicht mit der großen Vision einer einzigen großen Welt gleichzusetzen sind. Der Unterschied zwischen dem Internet, wie wir es bisher kennen, und dem Metaverse ist vor allem, dass dort keine einzelnen Dienste, Plattformen und Spielwelten existieren. Das Internet ist bisher unterteilt in verschiedene Bereiche, die alle getrennt voneinander ablaufen und funktionieren. Webseiten, Plattformen, Netzwerke oder Spiele haben ihre eigenen Regeln, Währungen, Inhalte und Log-ins. Das Metaverse hingegen soll eine einzige große Welt werden, in der alles miteinander verbunden ist und in der Du von einem Ort zum anderen gehen kannst.
Das Metaverse verbindet dann nicht nur die verschiedenen Bereiche des Internets, sondern auch die des Lebens und soll mehr als nur ein Spiel oder eine Webseite werden. Es verbindet Aspekte der physischen und virtuellen Realität, der eben erwähnten „Augmented Reality“, der künstlichen Intelligenz, der Sozialen Medien, der Online Spiele, Kryptowährungen und der zwischenmenschlichen Interaktion. Das Metaversum erhebt den Anspruch, ein Virtual-Reality-Raum zu werden, der alles umfasst und vereint.
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Karriere und Recruiting im Metaverse
Genau dieses „Miteinander“ ist es, weshalb das Metaverse auch in der HR-Welt auf Interesse stößt. Einige sehr finanzstarke und innovative Unternehmen planen bereits, ihre Firma als eigene Metaverse-Version ins Leben zu rufen. Solch ein digitales Arbeitsumfeld eignet sich nicht für alle Berufe, ebenso wenig wie sich alle Berufe für Remote-Work eignen.
Je mehr Remote-Work in Deinem Unternehmen stattfindet, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Arbeit oder Deine Arbeitsumgebung im Metaverse funktionieren und stattfinden könnten.
Welchen Einfluss könnte das Metaverse auf die HR Welt haben?
Karriere- und Ausbildungsmessen im Metaversum
Digitale Messen, Webinare oder Konferenzen via Videochat gab es in den letzten Jahren dank Corona zur Genüge. Diese Art des Austausches ist nicht so persönlich und fruchtbar wie die analoge Zusammenkunft und der direkte Kontakt vor Ort. Doch was ist, wenn digitale Messestände nach Offline-Vorbild gebaut und anschließend besucht werden könnten?
Stell Dir einen großen Raum innerhalb des Metaverse vor, in dem Unternehmen ihre Stände präsentieren, Vorträge halten und in den direkten Austausch mit den Avataren gehen können. Interessent:innen auf der ganzen Welt könnten daran teilnehmen. Eine 3D-Messe, in der Avatare von einem zum anderen Stand gehen, sich informieren und wie im realen Leben einen kurzen Schnack am Tresen halten.
Diese Idee ist gar nicht so weit weg, wie sie im ersten Moment klingen mag: Der koreanische Elektrokonzern Samsung und der Automobilhersteller Hyundai veranstalteten im September 2021 Jobmessen im Rahmen eines Metaverse-Programmes mit dem Namen „Gather Town“. Auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC experimentiert an dieser Technologie. Jeremy Dalton, Leiter des Bereichs Extended Reality bei PwC UK, berichtete in einem Interview davon, dass er über eine Metaverse-Plattform, dem „Virtual Park“, bis heute über 17.000 Student:innen begrüßt hat:
„Wir haben großen Erfolg mit dieser Plattform, um insbesondere mit Schulabgänger:innen und Hochschulabsolvent:innen in Kontakt zu treten“, so Dalton.
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Durch das virtuelle Zusammentreffen ergäben sich laut Dalton neue Chancen, um sich intensiver über die Unternehmenskultur, die Werte und Möglichkeiten auszutauschen. Der positive Aspekt sei hier vor allem, dass das Metaverse räumliche Distanzen besser überwinden könne als ein Videocall. Die Kommunikation sei auf einer emotionaleren Ebene möglich als bisher. Aus persönlichen Gesprächen mit Bewerber:innen wisse Dalton, dass sich viele Teilnehmer:innen im Virtual Park wohler fühlten, da sie sich über einen selbst erstellten digitalen Avatar präsentieren konnten.
Fest steht: Angestaubte Formate und Frontal-Beschallung würden damit der Vergangenheit angehören. Gleichzeitig wird die Konkurrenz natürlich auch größer und internationaler: Du kannst Menschen zwar von überall auf der Welt einstellen, stehst aber auch im Wettbewerb mit vielen weiteren Unternehmen, die auf der Suche nach Talenten sind.
Virtuelle Vorstellungsgespräche und Onboarding
Seit Corona finden die Vorstellungsgespräche in vielen Unternehmen komplett digital statt. Ob Teams oder Zoom – die Bewerber:innen sind es mittlerweile gewohnt, dass ein Kennenlernen nicht immer vor Ort abgehalten werden kann oder muss. Wenn man bedenkt, dass Unternehmen bereits heute ihre eigene Metaverse-Version programmieren, ist es nicht weit hergeholt, dass irgendwann auch Büroräume nachgebaut werden könnten. Zumindest stehen bereits jetzt digitale Räume zur Verfügung, in denen Avatare zusammen an einem Tisch sitzen. Eine virtuelle Büroführung ist genauso denkbar, wie ein Onboarding. Der Fantasie sind hier keine Grenzen gesetzt.
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Die dunkle Seite: Kritik am Metsaverse
Nur ein Produkt der Gier?
„I believe the metaverse is the next chapter for the internet.“, sagt Mark Zuckerberg in seinem Video, in dem er die Umbenennung von Facebook bekannt gibt und begründet. Das fast 80-minütige Video „The Metaverse and How We’ll Build It Together“ zeigt die Fantasien eines Tech-Unternehmers. Wer genauer hinschaut, sieht vor allem Werbung für ein Technologieunternehmen, das Menschen in Rattenfänger-Manier in ein noch digitaleres Leben führen will.
Der Grund, warum Facebook so viel Energie und Geld in diese neue Welt steckt, ist relativ schnell zu verstehen: Jede Social Media Plattform hat ein Ablaufdatum. Zuckerberg muss einen radikalen Wandel in Angriff nehmen, um weiterhin bedeutend zu sein. Doch auch die anderen Tech-Riesen wie Microsoft und Google arbeiten bereits an neuen Welten. Denn es braucht neue Möglichkeiten, um die Menschen auch noch in den nächsten Jahren an die Netzwerke zu binden, ihnen im besten Fall noch mehr Zeit zu rauben und noch mehr Daten abzugreifen. Denn Zeit ist gleich Aufmerksamkeit und Aufmerksamkeit ist im digitalen Zeitalter Gold wert.
Das bedeutet aber auch, dass das Metaverse mit großer Wahrscheinlichkeit niemals gemeinwohl-, sondern immer wachstumsorientiert wäre. Die Gier der großen Tech-Unternehmen ist zu groß, als dass ein prosozialer Impuls dahinterstehen könnte. Gleichwohl stellt sich die Frage nach einheitlichen, globalen Gesetzen, sozialen Regeln und die Durchsetzung und Verwaltung eben dieser. Es wäre fatal, wenn eine digitale Parallelwelt entstünde, die von ein paar amerikanischen Milliardären diktiert wird. Ein Ethik-Standard und klare Regulierungen wären notwendig, um dieses neue „Universum“ umzusetzen, wie Zuckerberg es präsentiert.
Über die Ungleichheit und die Frage, wer sich überhaupt in Zukunft das Abdriften in VR-Welten leisten können wird, fangen wir gar nicht erst an zu diskutieren.
Soziale Aspekte und psychische Gesundheit
Das Metaverse ist längst keine fiktionale Dystopie, sondern eine realistische Prophezeiung der größten Technologieunternehmen der Welt. So faszinierend einige Möglichkeiten klingen, so bedrohlich wirken verschiedene Szenarien.
Der Roman „Snow Crash“, der als Namensgeber des Metaversums gilt, ist ein düsteres Beispiel für die Auswirkungen, die solch eine digitale Welt auf die Menschheit haben kann. In „Snow Crash“ schildert der Autor Neal Stephenson eine Parallelwelt, in die sich Menschen aufgrund grassierender sozialer Ungleichheit und chaotischer Umstände fliehen. Diese Flucht führt dazu, dass die Menschen sich nur noch zur Befriedigung der nötigsten menschlichen Grundbedürfnisse in der realen Welt aufhalten.
Utopisch? Na ja. Schon heute verbringen Menschen im Durchschnitt zehn Stunden vor dem Bildschirm – um zu arbeiten, in Kontakt zu bleiben, zu surfen oder ihren Hobbys nachzugehen. Ist es so unwahrscheinlich, dass sie diese Zeit stattdessen in einem Metaverse verbringen? Die süchtig machende Kraft der sozialen Medien hat schon jetzt negative Auswirkungen auf die mentale Gesundheit insbesondere von Kindern und Jugendlichen. Einsamkeit, Angstzustände und Depressionen werden immer häufiger mit Netzwerken wie Instagram in Verbindung gebracht. Nicht nur, aber vor allem die jüngere Generation überschätzt ihre eigene Kontrolle über die virtuelle Nutzung und findet jetzt schon häufig nicht mehr aus digitalen Welten heraus.
Laut einer aktuellen Studie verbringen Menschen bereits heute im Durchschnitt zehn Stunden vor dem Bildschirm. Das Metaverse würde diese Zeit vermutlich weiter in die Höhe treiben.
Was passiert, wenn man sich in einer noch realeren Welt wie dem Metaverse aufhält, in dem man alles sein kann und alles erleben kann, was man möchte? Hält man sich oft und lange genug in so einer Welt auf, werden in den realen Lebensbereichen irgendwann immer weniger Glückshormone ausgeschüttet. Wie schnell erscheint unsere Welt unperfekt, langweilig und sogar unnötig?
Wenn eine ganze Generation in einer digitalen Welt alles bekommt, was sich der menschliche Geist wünscht, dann könnten Einsamkeit, Angstzustände und Depressionen in der realen Welt ein noch größeres Problem werden, als sie jetzt schon sind.
Das Verschwimmen von Welten
Auch die Augmented Reality birgt Gefahren, die weitreichend sein können. Wenn sich das Metaverse nicht mehr nur auf den digitalen Raum beschränkt, sondern mit der eigenen Lebenswelt verschwimmt, lebt jeder in seiner eigenen Realität. Und das ist schon heute ein Problem! Die Filter- und Informationsblasen, die von sozialen Medien geschaffen und durch Algorithmen immer weiter gefüttert werden, dürften in solch einer digital-analogen Welt nochmal deutlich ausgeprägter ausfallen und die politische Polarisierung weiter vorantreiben.
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Produktplatzierungen und Werbegespräche, die in einer Augmented Reality durch Simulationen in die alltäglichen Abläufe und Routinen einer Person eingebaut werden, könnten sich nahtlos ins Gesamtbild einfügen. Auch das Thema Kriminalität war bereits in anderen digitalen Parallelwelten ein Problem und es gibt keinen Grund, wieso es in einem neuen Metaverse anders sein sollte. Im Spiel „Second Life“ gab es beispielsweise zahlreiche kinderpornographische Inhalte. Vergewaltigungen von minderjährigen Avataren wurden aufgrund fehlenden Jugendschutzes kaum strafrechtlich verfolgt.
Fazit
Fakt ist, dass das Internet in den nächsten 20 Jahren nicht so bleiben wird, wie es aktuell funktioniert und genutzt wird.
Trotzdem sind wir wahrscheinlich Jahrzehnte davon entfernt, bis die Vision eines einzigen Metaversums zum Leben erweckt werden könnte. Doch den Wandel kann man schon heute spüren: Das Interesse an digitalen Kryptowährungen sowie E-Sports-Communitys wird immer größer. Beides sind wichtige Teilaspekte des Metaversums und spielen eine zunehmend wichtigere Rolle. Das Zeitfenster zwischen Prophezeiung und Alltag wird zusehends kleiner.
Das Metaverse wird noch besser auf unsere Bedürfnisse angepasst sein, Algorithmen werden zielsicherer arbeiten, da weitaus mehr und persönlichere Daten gespeichert würden. Anstatt abends durch den Netflix-Account zu scrollen, könntest du mit Freunden auf den Mount Everest steigen und die Spitzen der größten Berge der Welt anschauen. Man kann davon ausgehen: Wenn die großen Technik-Riesen ein Metaverse planen, werden sie diese Welt so planen, dass sie uns schöner, aber vor allem aufregender und abwechslungsreicher vorkommt als unser Alltag.
Metaverse bedeutet schon heute: Mehr Geld, mehr Reichtum, mehr Investitionen. Es können heute bereits virtuelle Immobilien und Grundstücke in digitalen Welten gekauft werden. Vor allem wird es aber eine weitere Möglichkeit sein, um unsere Aufmerksamkeit an Werbetreibende zu verkaufen.
Natürlich wäre es cool, heute Abend einen Spaziergang durch das digitale Los Angeles zu machen, anstatt im verregneten Hamburg zu sitzen. Auch die Vorstellung, mit Kolleg:innen trotz großer Entfernungen an einem Tisch zu sitzen oder digitalen Recruiting-Messen mehr Leben einzuhauchen, machen Lust auf das Metaverse. Oder macht es in erster Linie Lust auf Virtual Reality? Muss es direkt ein komplettes „Universum“ sein, das unseren kompletten Alltag bestimmt?
Die Kapazitäten für ein Metaverse, wie Zuckerberg es sich vorstellt, sind noch lange nicht vorhanden. Es ist aber davon auszugehen, dass die großen Tech-Unternehmen in den nächsten Jahren viel Geld in die (Weiter)-Entwicklung der digitalen Parallelwelt stecken werden. Recruiter:innen und Personaler:innen sollten wissen, was in den nächsten Jahrzehnten so alles auf sie zukommen kann. Wer aktuell bei der Digitalisierung seines Unternehmens immer noch hinterherhinkt, sollte spätestens jetzt aufwachen und in Richtung Zukunft schauen. Die Risiken und vor allem die Absichten ihrer Schöpfer im Hinterkopf zu behalten, kann aber nicht schaden.
Nein, das Büro wird nicht übermorgen ins Metaverse umziehen – aber die Konkurrenz hat schon heute die Innovation im Blick. Hinterfrage deine bisherigen Recruiting-Konzepte und bring deine Recruiting Organisationen auf den neusten Stand.
Allen, die sich mit dem Thema noch etwas tiefer beschäftigen wollen, lege ich diese interessanten Links ans Herz:
Harry Brot kennt vermutlich jeder, der schon einmal Backwaren im Supermarkt gekauft hat. Das Gründungsjahr 1688 findet man bereits im Logo. Das Unternehmen zählt mittlerweile 10 Produktions- und 40 Vertriebsstandorte. Da gibt es also jede Menge Bedarf im Recruiting und in der Nachwuchssicherung. Wir haben mit Sabrina Schmiedel gesprochen, sie ist seit fast fünf Jahren als Personalreferentin bei Harry Brot.
1. Bitte stelle euch doch einmal vor.
Harry-Brot ist Deutschlands größter Bäcker. Doch wir sind nicht nur Bäcker, sondern auch Vertriebler und Logistiker. Jeden Tag werden ca. 10.000 Läden durch unsere Verkäufer im Frischdienst bedient. Wir sind die einzigen in der Branche, die die frischen Backwaren innerhalb von höchstens 24 Stunden direkt ins Regal zu den Kunden bringen. Das zeichnet uns aus. Zudem arbeiten unsere Produktentwickler ständig an neuen Innovationen. Unser Produktpalette wechselt ständig und passt sich so an die neusten Trend und Vorlieben der Kunden/Endverbraucher an.
2. Und welche Rolle hast du im Unternehmen?
Mein Job ist nicht einfach erklärt. In ersten Linie bin ich Personalreferentin für den Standort Berlin und das Vertriebsgebiet Nord-Ost. Hierbei betreue ich gemeinsam mit meiner Kollegin circa 800 Mitarbeiter. Berate die Führungskräfte in allen arbeitsrechtlichen Themen und erarbeite gemeinsam mit ihnen die nächsten strategischen Schritte. Darüber hinaus bin ich für Gesamt-Harry für das Recruiting im Online-Bereich zuständig. Ich schaue ständig nach neuen Kanälen auf denen wir uns als Unternehmen gewinnbringend für die Personalsuche präsentieren können. Aktuell arbeite ich gemeinsam mit unserer PR-Abteilung an der Darstellung unserer Karriereseite.
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3. Ihr bildet in den unterschiedlichsten Berufen aus. Aber kann man denn bei euch auch noch klassisch Bäcker:in werden?
Den traditionellen Bäcker bilden wir nicht aus. Aufgrund der hohen Automatisierung können wir das nicht darstellen und es würde auch nicht unseren Ansprüchen entsprechen. Stattdessen bilden wir Fachkräfte für Lebensmitteltechnik aus. Diese lernen auch in Ansätzen was ein Bäcker lernen würde, vielmehr setzt er sich aber mit der Technik auseinander.
4. Wo findet ihr eure potenziellen Azubis heute? Seid ihr beispielsweise in Social Media aktiv?
Wir konzentrieren uns aktuell im Online-Bereich auf Azubiyo, Ausbildung.de, Agentur für Arbeit und regionale Jobbörsen (hier in Berlin das Fachkräfteportal smarzahn-cleversdorf). Darüber hinaus setzen wir auf regionale Messen, Zusammenarbeit mit Schulen usw. Social Media ist angedacht, aber leider noch nicht ausgereift.
5. Wie habt ihr euch insgesamt im Recruiting aufgestellt. Läuft alles zentral zusammen oder agieren die einzelnen Standorte eigenständig?
Im Online-Bereich läuft das Recruiting zentral über mich. Die Standorte melden ihren Bedarf an mich und ich veröffentliche entsprechend die Anzeigen auf unserer Homepage und anderen Portalen. Im Printbereich (Zeitungen, Plakat-Kampagnen, usw.) wird am Standort recherchiert was sinnvoll ist und in Absprache mit PR und mir umgesetzt.
6. Altes Handwerk trifft moderne Tools – wieso habt ihr euch für Personalmarketing mit dem Jobspreader entschieden?
Über Google haben wir auch schon vor dem Jobspreader Anzeigen geschaltet. Beim Jobspreader haben mich vor allem die zusätzlichen Möglichkeiten wie JQX (Jobtitle Quality Index), Stellenanzeigenanalyse, Arbeitsmarktdaten und die Job-Synonyme überzeugt. In Zukunft wollen wir auch mit Google-Analytics die Analyse-Möglichkeit noch weiter ausschöpfen, um Rückschlüsse über das Bewerberverhalten ziehen zu können und entsprechend einzulenken.
7. Und welches Feature nutzt ihr hier besonders?
Ich nutze vor allem die Job-Synonyme und die Arbeitsmarktdaten. Leider greife ich aktuell aus Kapazitätsgründen noch viel zu selten darauf zurück, aber das soll sich möglichst bald ändern. Daran arbeiten wir gerade, damit wir in Zukunft mehr von allen Features profitieren können.
Vielen Dank Sabrina, dass Du uns einen Einblick in das Recruiting von Harry Brot gegeben hast!
Wenn ihr nun neugierig seid, was sich hinter den erwähnten Job-Synonymen verbirgt und wie euch die Arbeitsmarktdaten des Jobspreaders dabei helfen, Erfolgsaussichten und Zeitrahmen einer Stellenbesetzung abzuschätzen, dann bekommt ihr alles zusammengefasst in unserem aktuellen Jobspreader Whitepaper.
Die Azubis sind knapp, die Fachkräfte werden knapper und gleichzeitig winken in einigen Berufen hohe Gehälter, während andere chronisch unterbezahlt sind. Wie sieht das zu Beginn des Berufslebens aus, wo liegt das Einstiegsgehalt? Eine interaktive Grafik des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zeigt, wie sich das Gehaltsniveau in Deutschland innerhalb verschiedener Kategorien unterscheidet – und gibt Berufseinsteigern damit eine Orientierung.
Innerhalb der Grafik lässt sich unterscheiden zwischen Berufseinsteiger:innen und Erfahreneren, nach Geschlecht, Region und Branche. Aber auch nach Abschluss. So ergeben sich für Fachkräfte, Beschäftigte mit Fortbildung/Bachelor oder einem höheren Universitätsabschluss verschiedene Top-Berufe, was das Gehalt angeht. Für Einsteiger:innen sind vor allem Berufe in Technik, Pharma, IT und Medizin lukrativ, wie unsere Grafik zeigt.
Einstiegsgehalt: Berufe mit Azubimangel locken selten mit guten Gehälter
In einem perfekten Markt würden Angebot und Nachfrage die Gehälter regeln. Tun sie aber nicht. Im vergangenen Jahr blieben viele Ausbildungsstellen unbesetzt – bei den Fleischer:innen war es fast jede zweite Stelle, wie der Berufsbildungsbericht der Bundesregierung zeigt. Und das liegt auch am Gehalt, denn mit einer guten Bezahlung locken die Mangelberufe nicht. Hinzu kommt eine hohe körperliche Belastung, was gemeinsam zu Schwierigkeiten bei der Berufsberatung führt.
Auf der anderen Seite sind auch die beliebtesten Ausbildungsberufe nicht die, die mit einem guten Gehalt winken: Die Top 3 Berufe, auf die sich 2020 die meisten Bewerber:innen erfolglos bewarben, sind Kosmetiker:in, Gestalter:in für visuelles Marketing und Tierpfleger:in, wie unser Artikel über den Azubi-Mangel zeigt. In allen drei Berufen verdienen Einsteiger:innen wenig: das mittlere Monatsbrutto liegt zwischen 1.700 und knapp 2.300 Euro. Dafür bieten diese Berufe den Auszubildenden kreative Möglichkeiten oder erfüllen Kriterien der Selbstverwirklichung.
Geringere Bezahlung, aber mehr Sicherheit?
Wer sich stärker spezialisiert, kann ein höheres Einstiegsgehalt erwarten, das zeigt die Grafik des IW Köln ebenfalls. Die Größe der Bubble gibt das Beschäftigungsvolumen der Jobs wieder. Denn vor allem in „Massenberufen“, also Jobs, von denen es sehr viele gibt, wird teilweise weniger gut gezahlt. Allerdings bieten diese Berufe dann eben im Gegenzug Sicherheit, weil die Wahrscheinlichkeit, eine Anstellung zu finden, verhältnismäßig höher ist.
Fazit: Gehalt ist nicht alles, aber ein wichtiger Hebel
Das Gehalt ist bei der Berufswahl ein wichtiges Kriterium, aber nicht das einzige. Ein hoher Bildungsgrad und Spezialisierung treiben das Gehalt häufig in die Höhe – Spezialisierung führt aber auch dazu, dass die angebotenen Stellen knapper sind.
Für die Berufsberatung kann das Einstiegsgehalt ein Faktor sein, denn gerade gut bezahlte Jobs sind häufig weniger bekannt, als Berufe, die in großer Zahl benötigt werden. Andererseits sind viele Mangelberufe nicht gut bezahlt, sodass für junge Menschen der Anreiz wegfällt, den Beruf zu erlernen. Mangelnde Karriereaussichten, geringe Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und schlechte Arbeitsbedingungen tun dann ihr übriges.
Für die Berufsberatung und die Branchen, die mit einem Fachkräftemangel zu kämpfen haben, gilt es, die richtige Mischung in der Außendarstellung zu finden: Bei einigen Jobs, etwa in der Pflege, ist die Jobsicherheit ein großer Faktor, den es herauszustellen gilt. In anderen Jobs, gerade im technischen Bereich, müssen spezialisierte und unbekannte Berufe mehr Sichtbarkeit bekommen, denn sie bieten ein gutes Einstiegsgehalt und Karrieremöglichkeiten.
Schlussendlich ist es die Mischung, die einen Beruf attraktiv macht – das Gehalt ist dabei eine Stellschraube, um einem Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
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Unsere weiterführenden Artikel zum Thema:
Was ist eine faire Bezahlung? Wie wird diese bestimmt? Wo verdient man wieviel und ist es wirklich sinnvoll, in Regionen zu arbeiten, wo zwar die Gehälter hoch, aber die Lebenshaltungskosten noch höher sind? Wir geben einen Überblick in Daten: Was ist eigentlich ein faires Gehalt?
Unsere Datenerhebung zeigt: Nur wenige Stellenanzeigen enthalten eine konkrete Gehaltsangabe. Was bringt Gehaltstransparenz?
2020 gab es in Deutschland erstmals mehr Erstsemester-Studierende an Hochschulen und Universitäten als Neu-Azubis. Was sind die Gründe für den Azubimangel?
Angebot und Nachfrage auf dem Ausbildungsmarkt sinken immer weiter. Wie erreicht man diese jungen Leute heute noch? Wir zeigen die Trends im Azubi-Recruiting.
