Webinar vom 26. November mit Christopher aus dem Wollmilchsau Beratungsteam und Jan Kirchner
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Webinar vom 25. November 2021 mit Sandra Schmid und Nicole Braun von der Lechwerke AG und Jan Kirchner
Die Wollmilchsau wächst und als neuer Mitarbeiter bekomme ich das zu spüren: Es gibt viele Kolleg:innen mit diversen Tätigkeiten. Hand aufs Herz, ich bin froh, wenn ich die Verstrickungen auch nur ansatzweise verstehe. Dass die meisten im Homeoffice sind und in konstanten Schüben frisches Blut hinterherkommt, ist beim Verständnis der gesamten Organisation nicht gerade förderlich; trotz formellem Organigramm. Der Witz ist: vielen anderen geht es vermutlich genauso.
Dass man sich fragt, was diese oder jener den ganzen Tag machen ist eine Sache – etwas befremdlich, wenn man sich oft genug begegnet, um es eigentlich wissen zu müssen – aber hinnehmbar. Dass man Zeit in Aufgaben und Probleme investiert, die jemand aus einer anderen Abteilung schon bearbeitet hat, ist eine andere Baustelle: Dieser Mehraufwand ist unnötig! Schlimmer wäre es bloß, auf die Idee zu kommen, eine neue Stelle für diese Aufgabe auszuschreiben. Das sollte unter allen Umständen vermieden werden.
Denn in wachsenden Unternehmen müssen Organisationsstrukturen überdacht und Engpässe im teamübergreifenden Austausch identifiziert werden. Ist die Neueinstellung begründet? Oder kann die intelligente Vernetzung der richtigen Mitarbeiter:innen die (vermeintliche) Personallücke bereits füllen? Klar ist, dass für eine erfolgreiche Unternehmensführung Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung, den Wissensausbau und den Wissenstransfer getätigt werden müssen. Aber wo genau?
Dieser Beitrag ist aus unseren eigenen Wachstumsschmerzen heraus entstanden. Wir zeigen euch, wie wir mit einfachen Methoden Daten zur Zusammenarbeit und zum Wissensaustausch in der Wollmilchsau erhoben haben. Anschließend gehen wir darauf ein, wie wir unser soziales Netzwerk visualisiert und ausgewertet haben.
Netzwerke helfen uns dabei, Strukturen zu erkennen. Die Idee ist die Folgende: Betrachten wir das Arbeitsverhältnis von den vier fiktiven Beschäftigten Alice, Bob, Charlie und David. Nehmen wir außerdem an, dass Alice, Bob und Charlie im selben Team arbeiten (Team Rot) und David einem anderen Team (Team Blau) zugeordnet ist. Auf die Frage, mit wem Alice am meisten zusammenarbeitet und den meisten fachlichen Austausch hat, gibt sie Bob und David an. Piktografisch kann das so visualisiert werden:
Unsere Kolleg:innen werden durch Knotenpunkte dargestellt. Farblich wird die Teamzugehörigkeit repräsentiert und Alices wichtigste Kontakte sind durch gerichtete Kanten (Pfeile, die von Alice zu Bob bzw. zu David zeigen) mit ihr verbunden. Bob ist an der Reihe und gibt lediglich Alice an.
Die gegenseitige Abhängigkeit zwischen Alice und Bob wird durch den Doppelpfeil gekennzeichnet. Charlie kommt nun ins Spiel und nennt sowohl Alice als auch Bob.
Abschließend gibt David an, sich nur mit Alice auszutauschen.
Zählt man zusammen, wie viele eingehende Pfeile auf jeden Knotenpunkt zeigen, ergibt sich folgendes Bild: Drei Kolleg:innen geben Alice als wichtigen Kontakt an. Bei Bob sind es zwei, bei David eine und Charlie geht leer aus. Man spricht hierbei auch vom Eingangsgrad. Skalieren wir die Knotenpunkte um ihren jeweiligen Eingangsgrad, schaut das ganze so aus:
Was sagt diese Struktur aus? Ohne den richtigen Kontext erstmal nichts, also vergeben wir an dieser Stelle gedachte Rollen.
Im Unternehmenskontext kann es sich bei Alice um eine Teamleiterin handeln, die in ihrem Team eine zentrale Rolle einnimmt und in unserem Beispiel als Schnittstelle zu anderen Teams (David) fungiert. Bob ist Mitarbeiter und Charlie nimmt die Rolle eines Werkstudenten ein, der seinem Team zuarbeitet. Beide sind Alice unterstellt.
Sagen wir, das rote Team ist auf die Arbeit von David angewiesen, primär allerdings Bob. Muss der Austausch zwingend über Alice passieren? Oder wäre es nicht sinnvoller, wenn sich Bob als Intermediär aufstellt und Alice entlastet wird?
Wie ändert sich die Bewertung, wenn wir andere Rollen vergeben? Bob kann Teamleiter sein und Alice Mitarbeiterin. Der hohe Eingangsgrad bzw. die Größe ihres Knotenpunktes macht die wichtige Position von Alice deutlich. Bob sollte darüber nachdenken, sie zukünftig weiter zu fördern.
Fassen wir zusammen. Ein Netzwerk sollte immer vor dem Hintergrund der formellen Organisationsstruktur bewertet werden. Decken sich Rolle und tatsächliche Arbeit meiner Mitarbeiter:innen? Reale Arbeitsstrukturen werden ersichtlich und Engpässe im Zweifel identifiziert.
Die Theorie mit Alice, Bob und Co. ist schön und gut, aber wie kommen wir an echte Daten unserer Organisation heran? Und was für Daten wollen wir überhaupt erheben?
Der klassische Weg ist die Umfrage: Man macht sich vorab Gedanken über die Metriken, die man erheben will, und wählt einen Kanal, über den die Antworten gesammelt werden. Umfragen sind natürlich anfällig für subjektive Fehleinschätzung durch die Teilnehmenden. Um das zu vermeiden, ist auch eine automatisierte Datenerhebung möglich. Getreu dem Ansatz “Data First”, erlauben Plattformen wie MS Teams die Auswertung von Chats. Das Problem der Fehleinschätzung kann mit dieser Methode umgangen werden, da gesammelte Textnachrichten aller Mitarbeitenden die Datengrundlage bilden. Angefangen mit der durchschnittlichen Länge und Häufigkeit der Nachrichten, hin zur inhaltlichen Auswertung mittels Methoden der linguistischen Datenverarbeitung; dem maschinellen Informationsgewinn sind keine Grenzen gesetzt, der menschlichen Deutung und Relevanz hingegen schon. Vom rechtlichen Rahmen ganz zu schweigen.
Man müsste sicherstellen, Chatnachrichten in aggregierter Form auszuwerten um nicht in die Privatsphäre einzelner Mitarbeiter:innen einzudringen. Wie garantiert man dann eine unverzerrte Analyse? Schließlich sind wir am fachlichen Austausch interessiert und nicht an Alices und Bobs Meinungen zum fallenden/steigenden Bitcoin Kurs. Damit bahnt sich eine Reihe technischer Hindernisse an.
Wir haben uns intern für die Umfrage entschieden. Warum? Eine Umfrage ist innerhalb kürzester Zeit aufgesetzt und damit kaum vergleichbar mit dem Aufwand einer Chatauswertung. Software wie MS Forms erledigt den Job. Bleibt noch die Frage offen, was genau wir erheben wollen.
Bei der Frage, wer mit wem zusammenarbeitet und sich fachlich austauscht, kann man pro Mitarbeiter:in eine Liste mit Namen sammeln. Okay, und wie viele Namen? Je nach Größe des Unternehmens mag die Antwort unterschiedlich ausfallen. Wir raten euch, im Feedback mit euren Kolleg:innen eine sinnvolle Zahl festzulegen. Fürs Protokoll: Eine maximale Angabe von fünf Personen hat den einen oder die andere bei uns schon ins Schwitzen gebracht. Also lieber vorher absprechen und keine Sinnkrise auslösen.
Angefangen bei der Priorisierung der Kontaktpersonen (erst Alice, dann Bob, dann Charlie), bis hin zur gewichteten Punktevergabe (Wie viel Prozent meiner Arbeitszeit verbringe ich mit Alice, wieviel mit Bob?) kann man die Umfrage beliebig komplex gestalten. An der Stelle haben wir für uns aufgehört. Zusätzliche Informationen können hilfreich sein, erhöhen allerdings auch den Aufwand bei den Teilnehmenden.
Wir sitzen nun also auf dem Berg unserer Wer-mit-Wem-Daten und stehen vor der Aufgabe der Visualisierung. Wie also stellen wir Netzwerke her und wonach müssen wir überhaupt suchen?
Das Schlüsselwort lautet Force-Directed-Graph. Gemeint ist damit eine Klasse von Gestaltungsmustern zur “ästhetisch ansprechenden“ Darstellung von Netzwerken. Ästhetisch ansprechend? Genau. Stellt euch vor, ihr versucht ein soziales Netzwerk mit mehreren tausend Personen und hunderttausendenden von Verknüpfungen zu visualisieren. Um überhaupt etwas erkennen zu können ist es ratsam, so wenig überschneidende und so viele ähnlich lange Verbindungen zwischen den Knotenpunkten zu erzeugen wie nur möglich. Klingt kompliziert? Ist es auch. Hinter den Visualisierungsalgorithmen stecken physikalische Simulationen.
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Was die Software angeht, so ist für jeden etwas dabei. Eine schnelle Umsetzung ist mit PowerBI oder Tableau möglich, mit dem Vorteil der direkten Einbettung in bestehende grafische Benutzeroberflächen. Diese Programme geraten allerdings schnell an ihre Grenzen. Besonders bei größeren Netzwerken wird ersichtlich, dass Knoten und Kanten nicht immer übersichtlich dargestellt werden. Wer JavaScript beherrscht, wird sich über die Umsetzungsmöglichkeiten in d3.js freuen. Für den Rest von uns empfiehlt sich speziell entwickelte Software zur Netzwerkanalyse wie Gephi. Das Ganze schaut dann in etwa so aus.
Knotenpunkte repräsentieren alle Mitarbeiter:innen der Wollmilchsau und sind unterschiedlich eingefärbt, um die Teamzugehörigkeit nachzuvollziehen. Liegen mehrere beieinander, bilden diese ein Cluster. (Gerichtete) Kanten zeigen von einem Knotenpunkt zum anderen, und weisen auf die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch hin, wie in unserem Beispiel mit Alice, Bob und Co. Je mehr Kanten auf einen Knotenpunkt zeigen, desto stärker hängen Kolleg:innen von dieser Person ab. Und umso größer ist dieser Knoten dargestellt.
Trotz einer Unternehmensgröße von “nur” 56 Mitarbeiter:innen (Stand Ende September 2021), gibt es einiges in der Grafik zu entdecken. Allen voran sieht man, dass die Wollmilchsau ein paar wenige zentrale Akteure hat – tragende Säulen – um die herum die Organisation aufgebaut zu sein scheint.
Schauen wir dafür auf das hellblaue und das violette Team: Beide Abteilungen (in der Grafik als entgegengesetzte Pole bezeichnet) sind durch das zentrale Cluster getrennt. Letzterer dient als indirekte Schnittstelle zwischen den Teams, über den viel Kommunikation abläuft. Die Menge solcher Abteilungen um die Hauptakteure des Unternehmens deutet auf Engpässe hin, da Teams nicht in direkter Kommunikation zueinander stehen. Folglich entsteht ein Mehraufwand beim zentralen Cluster. Diese Problematik bietet aber auch Chancen, die ergriffen werden können, um den direkten Wissensaustausch in Zukunft zu verbessern.
Eine Möglichkeit dies zu erreichen besteht darin, vorhandene Strukturen zu überdenken. Ist es sinnvoll ein Team aufzuteilen? Betrachtet man z.B. das schwarze Team, werden zwei kleinere Cluster deutlich, die darauf schließen lassen, dass eine klare Aufgabentrennung bereits stattgefunden hat. Und wie sieht es mit Schnittstellen in den Abteilungen aus? Das rote Team weist einen Knotenpunkt auf, der zum einen nahe am violetten Team liegt und zum anderen einen hohen Eingangsgrad (Anzahl gerichteter Kanten, die auf ihn zeigen) besitzt. Man könnte überlegen – je nach Kontext und Arbeitsumfang – diese Person in ihrer intermediären Rolle weiter zu stärken oder zu entlasten.
Kritisch für Organisationen ist die Bildung von Wissensinseln in Form von Mitarbeiter:innen mit spezialisiertem Fachwissen. Sie sind nicht oder nur in geringem Maße in Abteilungsprozesse integriert und tauschen sich kaum mit Kolleg:innen aus. Bei kleinen Unternehmen mag das nicht weiter tragisch klingen. Doch wachsende Unternehmen gewinnen schnell an Unübersichtlichkeit und Komplexität. Wo gibt es noch freie Kapazitäten in den Teams?
Wissensinseln sind leicht zu übersehen und werden meist zu spät aufgedeckt. Auch darauf können Netzwerkanalysen hinweisen. Die Wollmilchsau besitzt einige in verschiedenen Formen. Eine Extremform bildet der blaue Knotenpunkt, der keinerlei Verbindungen aufweist. Das deutet auf inaktive Mitarbeiter:innen hin und sollte im Einzelfall evaluiert werden.
Auch ganze Abteilungen klassifizieren sich als Wissensinseln. In unserer Grafik ist das orangefarbene komplett im grünen Team eingebettet. Hier wird dem größeren Team zugearbeitet. Die Position des orangenen Teams am oberen Eck der Darstellung verrät allerdings auch, dass sonst kaum Kommunikation nach Außen stattfindet.
Es ist Aufgabe der Teamleiter:innen und der Geschäftsführung zu hinterfragen, ob isoliertes Know-how gerechtfertigt ist oder nicht. Denn Wissensinseln können die Resilienz und Stabilität einer Organisation gefährden.
Wir halten fest: Daten über die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch einer Organisation lassen sich recht einfach und schnell erfassen. Ausgewertet weisen sie dabei einen hohen Grad an Komplexität auf. Unternehmen im Wachstum und in der Umstrukturierung sollten dabei vor allem nach den folgenden Merkmalen Ausschau halten:
Auswertungen von Netzwerken werden immer prominenter. Im Zentrum steht dabei die Organisationsstruktur. Vor allem in Branchen mit einem hohen Grad an Innovation kommt vermehrt die Frage auf, ob hierarchische Unternehmensstrukturen noch angemessen sind. Ansätze wie das Field of Stars Modell setzten dabei vermehrt auf die Förderung einzelner Mitarbeiter:innen, die Selbstorganisation und einen Wandel der Unternehmenskultur: höhere Eigenverantwortung und größerer Gestaltungsspielraum. Am Anfang steht dabei die Bestandsaufnahme, denn: Wo wir stehen, ist essenziell, um strategische Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.
Die Daten wurden in MS Forms gesammelt, als csv-Datei exportiert, in der Programmiersprache Python weiterverarbeitet und mit Informationen zur Team- und Abteilungszugehörigkeit angereichert. Anschließend fand die Auswertung in Gephi statt. Es wurde das Force Atlas 2 Layout verwendet, welches durch Parameter wie den LinLog Modus straffere Cluster erzeugt als beispielsweise Force Atlas. Die Feinjustierung des Netzwerkes beschränkte sich dabei auf den Abstoßungsparameter.
Neben dem Layout und seiner Parametrisierung können wir Einfluss auf die Darstellung von Knoten und Kanten nehmen. In diesem Abschnitt werden wir weitere Statistiken über unser Netzwerk auflisten und auf alternative Darstellungsformen aufmerksam machen, die Gephi bietet. Ein großer Teil der Erklärungen ist direkt aus der Dokumentation des Programmes übernommen.
Bisher haben wir den Eingangsgrad als Metrik genommen, um die Kantengrößen zu skalieren und die Farbe über die Teamzugehörigkeit festgelegt. Ähnlich zum Eingangsgrad, welcher bei unserem gerichteten Netzwerk die Abhängigkeit einzelner Knotenpunkte untereinander widerspiegelt, ist die Zentralität. Gemeint ist damit ein Maß, dass die Position eines Knotens im Gesamtkontext des Netzwerkes betrachtet. Wichtig ist hierbei die Anzahl der kürzesten Pfade (von einem Knotenpunkt zum anderen) in denen sich ein bestimmter Knoten befindet. Ähnlich interessant ist die Exzentrizität, welche pro Punkt im Graphen die Distanz zum entferntesten Knoten betrachtet. Diese Metriken erlauben es einflussreiche Personen in Netzwerken zu identifizieren.
Was ist der durchschnittliche Abstand zwischen allen Knotenpaaren? Ähnlich zur Zentralität, allerdings auf das gesamte Netzwerk angewendet, gibt der Netzwerkdurchmesser diesen Wert an. Direkt miteinander verbundene Knoten bekommen den Wert 1 zugeschrieben. Für die Wollmilchsau ergibt sich ein Durchmesser von 8. Je kleiner der Durchmesser ist, desto vernetzter ist die Organisation. Vergleiche sind dabei nur zwischen Organisationen mit ähnlicher Mitarbeiterzahl möglich.
Vergleichbar mit dem Durchmesser ist die Kantendichte. Die Kantendichte misst das Verhältnis von tatsächlichen Verbindungen zwischen allen Knoten und den potentiell Möglichen. Ein vollständig verbundener Graph würde den Wert 1 zugeschrieben bekommen. Die Wollmilchsau erzielt einen Wert von 0,076. Halten wir allerdings fest: Ein großer Wert war von Anfang an nicht zu erreichen, da wir das Design unserer Umfrage so gewählt haben, dass maximal 5 Verbindungen von einem Knoten ausgehen können.
Wäre es nicht schön, wenn man Mitarbeiter:innen auf organische Art und Weise Abteilungen zuordnen könnte? Das Stichwort lautet Modularität. Diese Kennzahl erlaubt die Community-Erkennung. Interessant wird die Modularität für größere Netzwerke ab mehreren hundert Knotenpunkten.
Die wichtigste Metrik ist hier der Clusterkoeffizient pro Knotenpunkt. Er erlaubt die automatische Identifikation von Wissensinseln – auch “Small-World”-Effekt genannt – indem er angibt, wie stark Knoten in ihrer Nachbarschaft eingebunden sind.
Die letzte Metrik, die wir vorstellen möchten, ist die mittlere Kantenlänge. Sie gibt den durchschnittlichen Abstand zwischen allen möglichen Knotenpaaren an (wir nehmen an, dass verbundene Knoten einen Abstand der Länge 1 haben). In unserem Kontext sagt sie aus, wie “weit” zwei zufällig ausgewählte Mitarbeiter:innen voneinander entfernt sind, also über wie viele Ecken eine Kommunikation zwischen den beiden zustande kommen würde. Die mittlere Kantenlänge für die Wollmilchsau beträgt 3,256.
Lasst uns abschließend noch auf eine Besonderheit dieses Projektes eingehen, die erst in der Auswertung ersichtlich wurde. Einige Kolleg:innen haben an der Umfrage nicht teilgenommen bzw. nicht teilnehmen können. Das ist soweit nicht unüblich. Je größer die Organisation ist, desto wahrscheinlicher ist mit einem gewissen Prozentsatz an Enthaltungen zu rechnen.
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Die spannende Beobachtung: Die Rolle von Personen, die sich bei der Umfrage enthalten hatten, war durch die Teilnahme aller anderen Kolleg:innen präzise einzuordnen. Damit zeigt die Netzwerkanalyse, wie sie in diesem Artikel präsentiert wurde, eine gewisse Robustheit gegenüber fehlenden Teilnehmer:innen.
2020 gab es in Deutschland erstmals mehr Erstsemester-Studierende an Hochschulen und Universitäten als Neu-Azubis. Natürlich hat das mit der Corona-Pandemie zu tun, denn ein Studium ließ sich digital besser umsetzen als eine praktische Berufsausbildung. Doch der Trend zeigt sich bereits seit Jahren: Die Zahl der Auszubildenden sinkt und es gibt einen Azubi-Mangel. Oft wird letzteres vor allem auf den demografischen Wandel zurückgeführt, aber gleichzeitig steigt eben die Zahl der Studierenden – es gibt sie also, diese jungen Leute, nur immer seltener im dualen Ausbildungssystem. Woran liegt das?
Im Jahr 2011 kamen laut Bundesagentur für Arbeit noch 106 Bewerber:innen auf 100 Azubi-Stellenausschreibung. Zehn Jahre später sind es nur mehr 84 – schon rein rechnerisch lässt sich heute also nicht jede Ausbildungsstelle besetzen. Zusätzlich bleiben viele potenzielle Azubis ohne Vertragsabschluss: 2021 kamen auf 100 unbesetzte Stellen 55 unversorgte Ausbildungsplatz-Suchende. Diese Zahl ist zwar deutlich rückläufig, 2011 waren es noch 96, aber gerade in Anbetracht des Nachwuchs-Mangels, kommen damit immer noch zu viele junge Menschen und Unternehmen nicht zusammen.
Es gibt also einerseits zu wenig Auszubildende und gleichzeitig gehen viele Bewerber:innen leer aus, während die Zahl der Studierenden steigt. Verantwortlich dafür sind viele Gründe, wir zeigen sechs davon.
1. Trend zur Akademisierung: Mehr Schüler:innen machen Abitur
2. Die Qual der Wahl: Immer mehr Auswahl, aber vor allem an Hochschulen
3. Unternehmen bieten weniger Ausbildungsplätze an
4. Steigende Anforderung an Auszubildende
5. Steigende Anforderungen an Ausbildung: Was junge Leute wollen
6. Geringere Verdienstmöglichkeiten
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Die Berufsausbildung ist traditionell ein Karriereweg für nicht-akademische Bildungsabschlüsse. Aber was, wenn die seltener werden und ein immer größerer Teil der jungen Menschen eine Hochschulzugangsberechtigung in der Tasche hat?
In Deutschland hat im Schuljahr 2019/20 rund ein Drittel der Schüler:innen Abitur gemacht – der Akademisierungstrend setzt sich (mit leichten Schwankungen) fort. Am deutlichsten rückläufig sind Hauptschulabschlüsse, wie die Grafik mit Daten des Statistischen Bundesamtes zeigt.
Gleichzeitig sinkt die Zahl der neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge immer weiter. Im Jahr 2020 gab es erstmals mehr Erstsemestler:innen als Auszubildende – die Zahlen nähern sich bereits seit etwa einem Jahrzehnt an.
Aus über 20.000 Studiengängen und über 300 Ausbildungen haben Schulabgänger:innen die Qual der Wahl – dabei steigt die Zahl der akademischen Angebote, während die Zahl der Ausbildungsberufe sinkt.
Im Jahr 2014 konnten laut Centrum für Hochschulentwicklung die Schulabgänger:innen noch zwischen 9.400 grundständigen Studiengängen wählen. 2019 waren es bereits 10.300.
Die Zahl der Ausbildungsberufe stieg laut Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hingegen bis 2009 auf 349 und sank seitdem kontinuierlich bis auf 324 im Jahr 2021.
Insgesamt ist das Ausbildungsplatzangebot von deutschen Unternehmen innerhalb eines Jahrzehnts um 50.000 Plätze gesunken, wie der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) in seiner jährlichen Studie zu Auszubildenden schreibt. Das heißt, es gibt nicht nur weniger Auszubildende, es gibt eben auch weniger angebotene Azubi-Stellen von Unternehmen.
Das heißt, nicht nur die Zahl der Ausbildungsberufe sinkt, auch das tatsächliche Angebot an Stellen.
Wenn mehr Schulabgänger:innen ein Abitur in der Tasche haben, zieht es davon zwar viele an die Uni, aber dennoch entscheiden sich auch einige für eine Berufsausbildung und verdrängen dann junge Menschen mit geringer qualifiziertem Schulabschluss.
Eine Auswertung der Bundesagentur für Arbeit für die Jahre 2019/20 zeigt, dass für 100 Hauptschüler:innen lediglich 65 Stellen zur Verfügung standen. Bei den Abiturient:innen sind es 425.
So werden einerseits Berufe aufgewertet, andere aber stetig abgewertet. Das zeigt sich auch bei den Bewerbungszahlen. So bleiben vor allem in Berufen mit hohem Anteil an Beschäftigten mit Hauptschulabschluss die Plätze unbesetzt und die Nachfrage ist gering.
Doch selbst ein Abitur garantiert keinen Ausbildungsplatz, wie die Daten von unversorgten Bewerber:innen zeigt. 28 Prozent von ihnen haben eine Hochschulzugangsberechtigung in der Tasche.
Laut Berufsbildungsbericht der Bundesregierung liegt das vor allem an der „eher einseitigen Fokussierung von Studienberechtigten auf wenige Berufe und der stärkeren Konkurrenzsituation“ in eben diesen.
Was der vorangegangene Punkt zeigt: Die Anforderungen an Arbeit haben sich verändert. Die wenigsten streben noch Berufe an, in denen schwer körperlich gearbeitet wird. Beliebt sind hingegen Berufe, die ein hohes Maß an Kreativität vorweisen, Medien sind beliebt oder die Arbeit mit Tieren – zumindest, wenn es darum geht, auf welche Stellen die meisten Bewerber:innen kommen, die leer ausgehen. Das liegt aber auch daran, dass es in den Berufen oft wenige Angebote gibt.
Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) gibt fast jedes zweite Unternehmen an, leichter Azubis finden zu können, wenn diese realistischere Berufsvorstellungen hätten. Das zeigt sich auch in den Abbruchquoten der verschiedenen Ausbildungsberufe. Laut Bundesinstitut für Berufsbildung (BiBB) hat im Jahr 2019 mehr als jede:r zweite Gerüstbau-Azubi seine Ausbildung hingeschmissen und den Vertrag vorzeitig gelöst. Bei Friseur:innen sind es fast genauso viele. Es folgen Berufskraftfahrer:innen und Gebäudereiniger:innen.
Die geringsten Vertragslösungsquoten verzeichnen Fachangestellte für Medien- und Informationsdienste und Verwaltungsfachangestellte. In beiden Berufen lösten 2019 auf die vergangenen vier Jahre betrachtet nur vier Prozent der Auszubildenden ihre Verträge vorzeitig auf.
Wenn es darum geht, was junge Menschen von ihrer Ausbildung erwarten, fallen die Antworten tatsächlich eher konservativ aus: Einer Umfrage des BIBB zufolge wünschen sie sich einen potenziell langfristigen Arbeitgeber, gute Rahmenbedingungen während der Ausbildung, einen Betrieb mit gutem Image und flexible Ausbildungsmöglichkeiten.
Mit der Realität stimmen diese Erwartungen dann nicht immer überein. Laut der jährlichen Auszubildendenbefragung des DGB von 2020 wusste etwa nur rund ein Drittel der Befragten zum Zeitpunkt der Erhebung, dass sie übernommen werden.
Wer einen akademischen Abschluss in der Tasche hat, verzichtet zwar während der Lehrzeit auf ein Einkommen aus eben dieser, verdient im Verlauf des Lebens aber besser. Das zeigt eine Studie der Universität Tübingen im Auftrag des Baden-Württembergischen Industrie- und Handelskammertages aus dem Jahr 2019.
Wer sich in einem Ausbildungsberuf kontinuierlich weiterbildet und einen Meister- oder Technikertitel erlangt, liegt zwar fast gleichauf mit dem akademischen Abschluss, eine Ausbildung ohne weitere Abschlüsse bedeutet im Schnitt auf ein gesamtes Arbeitsleben gerechnet aber eine halbe Million Euro weniger Bruttoerwerbseinkommen, was wiederum eine Erklärung für den Akademisierungstrend ist.
Der demografische Wandel wird dem Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren einiges abverlangen. Besonders die Fachkräfte werden fehlen, vor allem, wenn die Zahl der Auszubildenden weiterhin sinkt. Betriebe stehen heute in direkter Konkurrenz mit Universitäten, weil mehr junge Leute Abitur machen. Es gilt also, die Vorteile einer Ausbildung herauszustellen und vor allem Karrieremöglichkeiten aufzuzeigen. Wer sich weiterbildet, kann auch mit einer Berufsausbildung nahezu gleich viel verdienen wie ein:e Akademiker:in. Zumal ein Studium nicht für jede:n das Richtige ist. Die Stärken der dualen Berufsausbildung liegen in ihrer Praxisnähe und dem direkten Berufseinstieg, das sollte Schüler:innen frühzeitig klargemacht werden.
Insgesamt verschiebt sich auch der Ausbildungsmarkt weg vom Arbeitgeber- hin zum Arbeitnehmermarkt. Zwar sinkt auch die Anzahl der angebotenen Azubi-Stellen, die Zahl der Bewerber:innen nimmt aber noch mehr ab. Auszubildende haben also mehr Auswahl. Trotzdem fokussieren sich viele auf einige wenige Berufe. Wem die Azubis fehlen, sollte also seine Berufsbilder bekannter machen und, wie oben bereits erwähnt, die Entwicklungsmöglichkeiten in punkto Karriere hervorheben.
Was den zukünftigen Azubis außerdem wichtig ist: Ein sicherer Arbeitsplatz und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wer junge Menschen für sich gewinnen will, sollte an diesen Stellschrauben drehen – und die Azubis nicht als billige Hilfskraft ansehen. Aktuell kommen viele Azubis laut einer DGB-Studie mit ihrem Gehalt nicht hin und im Laufe ihres Berufslebens verdienen sie als Fachkräfte weniger als Akademiker:innen. Wer junge Menschen für eine Berufsausbildung begeistern will, sollte also von Anfang an das Gehalt im Auge behalten.
Eine weitere Entwicklungsmöglichkeit wäre, immer mehr Berufe zu akademisieren, um sie aufzuwerten und den immer höher werdenden Anforderungen, vor allem durch die Digitalisierung, Rechnung zu tragen. Auch so könnten Gehälter steigen und Berufe für Abiturient:innen attraktiver werden. Dann würde die duale Berufsausbildung in Betrieben und Berufsschulen zum Auslaufmodell, was den Fachkräftemangel weiter verschärfen und die Kluft zwischen Abiturient:innen und anderen Schulabschlüssen vertiefen würde.
Wie auch immer sich der Ausbildungsmarkt in Zukunft entwickelt: Junge Menschen sollten möglichst früh über ihre Ausbildungs- und Karrieremöglichkeiten informiert werden. Im Recruiting bedeutet das für Unternehmen, sowohl künftige Azubis, Studierende, ihre Eltern als auch Lehrkräfte anzusprechen. Junge Menschen sollten gewissenhaft ausgebildet und ausreichend bezahlt werden, um neben dem Studium attraktiv zu bleiben. Und gleichzeitig bleibt zu hoffen, dass Corona nicht noch einen Ausbildungsjahrgang schmälert.
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Fridays for Future, Klimastreik, E-Autos – alles nur Stichworte der Energiewirtschaft, die letztendlich aber auf einen gemeinsamen Nenner kommen: Die Energiewende. Das von der Bundesregierung erklärte Ziel der Energiewende ist es, die Energieversorgung auf erneuerbare Energien umzustellen – beim Stromsektor, aber auch bei Wärme und Verkehr. Ein solches Vorhaben fordert die beteiligten Unternehmen in sehr hohem Maße, allen voran die Energiewirtschaft.
Es liegt auf der Hand, dass eine solche Transformation nicht allein deshalb geschieht, weil man sie festlegt. Zur Umsetzung werden Menschen benötigt, die in der Lage sind, die nötigen Schritte dafür zu vollziehen. Die große Frage: Kann der Arbeits- und Ausbildungsmarkt dafür in den kommenden zehn Jahren die notwendigen Fachkräfte liefern?
Im Zuge des Atom- und Kohleausstiegs, des Netzumbaus und der Sicherung der Energieversorgung gibt es in der Politik kaum Aufschluss über den steigenden Bedarf an Fachkräften. Das geht laut Tagesspiegel aus der Antwort auf eine Kleinen Anfrage der Grünen im Bundestag hervor: „Eine energiewendebezogene Angabe kann nicht gemacht werden“, heißt es. Eine Studie von 2018 enthalte zwar „Anzeichen für einen Fachkräftemangel“, insgesamt seien Berufsgruppen mit Energiewendebezug und der jeweilige Energiewendeanteil ihrer Tätigkeiten aber schwer vollständig zu erfassen.
Das ist insbesondere deshalb so gravierend, da die Beschäftigtenstruktur im Energiesektor aus auffallend vielen Fachkräften besteht. Insgesamt sind es rund 90 Prozent – zum Vergleich, sind es im Bereich Versicherungs- und Finanzdienstleistungen nur knapp über 50 Prozent. Bei einer Umfrage im Jahr 2019 zu Fachkräftemangel und –Recruiting lag eine Schätzung der Unternehmen bei insgesamt etwa 6.000 neu zu besetzenden bzw. frei werdenden Stellen im Jahr. Diese wird sich bis zum Jahr 2025 auf jährlich insgesamt rund 10.000 Stellen erhöhen – nur in der Versorgungswirtschaft! Die Fachkräftesituation ist bereits heute bei 40 Prozent der Unternehmen angespannt, bis 2025 erwarten zwei Drittel der Unternehmen einen akuten Fachkräftemangel, der die technische Leistungsfähigkeit gefährdet.
Mit unserer Studie 2021 zum Energiesektor können wir nun auch in Zahlen klar sagen: Die Anzeichen für einen Fachkräftemangel haben sich mehr als bewahrheitet. Elektroniker:innen mit der Fachrichtung Energie- und Gebäudetechnik beispielsweise wiesen im Jahr 2020 in der Berechnung der BA eine Arbeitslosen-Stellen-Relation von 0,77 auf. Eine aktuelle Bestandsaufnahme aus dem Jobspreader Marktdatenchecker malt ein noch schwärzeres Bild: Hier kommen auf eine offene Stelle nur noch 0,3 Arbeitslose.
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Eine weitere Baustelle ist – wie so häufig – die Digitalisierung. Der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e. V. (BDEW) nennt die Digitalisierung der Energiewirtschaft „größtes nationales IT-Projekt aller Zeiten“. Daraus ergibt sich neben Fachkräften und Ingenieursberufen ein weiterer Bereich, der personell abgedeckt werden muss: Laut Verband gibt es einen sehr großen Bedarf an IT-wissenschaftlichen Studiengängen für die Energiewirtschaft, bislang aber kaum Angebote.
Insgesamt hat die Branche ein Nachwuchsproblem. Denn nicht nur die fehlenden Studiengänge, sondern auch fehlende Auszubildende machen den Unternehmen zu schaffen. Die Branche ist klar darauf angewiesen aus- und fortzubilden. Vorteil hier: Energie- und Wasserwirtschaft können grundsätzlich punkten und sich gut von anderen Branchen abheben, denn sie sind systemrelevant und somit recht krisensichere Arbeitgeber. Allerdings fehlt es hier vielen Unternehmen an Bewusstsein, dass dafür ein zielführendes Azubimarketing notwendig ist. Auch eine ganzheitliche Ausbildungsstrategie mit realistischem Blick auf den Bewerber:innenmarkt kann im War for young talents nur nützlich sein und dazu beitragen, die Lücken in vielen Fachbereichen zu stopfen.
Fazit: Die Energiepolitik in Deutschland bewegt sich langsam in die richtige Richtung. Das von politischer Seite ein Ausweg aus dem Fachkräftemangel geboten wird, scheint zum aktuellen Zeitpunkt jedoch eher unwahrscheinlich. Deshalb sind es nun die Unternehmen selbst, die Maßnahmen ergreifen müssen, damit dieses wichtige Thema weiter vorangetrieben werden kann und am Ende nicht daran scheitert, dass man zwar höhere Ziele hatte, aber leider niemand da war, der sie umsetzen konnte.
